De 2003 a 2007, a Service IT Solutions cresceu em média 38% ao ano, informa Eduardo Gallo, o diretor executivo. Quando uma empresa cresce bastante por vários anos, ela se desorganiza. “Ela foca muito em crescer”, diz Eduardo, “e fica sem tempo de cortar custos.” Em 2008, depois de estudar os números da Service com cuidado, Eduardo montou um cronograma de reformas. Ele planejava deixar a Service mais barata, mas ainda assim capaz de crescer.
Eduardo colocou os funcionários em cursos, montou um esquema mais complicado de comissões, bônus e prêmios, reformou alguns processos-chave. Mas, principalmente, resolveu aplicar na Service o remédio que ele sempre recomenda aos clientes: centralização. “Qualquer coisa muito distribuída”, diz Eduardo, “fica melhor e mais barata depois da consolidação.” Em geral, os clientes centralizam servidores (entre os clientes, estão CTEEP, TCU, Celepar, TRT, TRF). Eduardo não ia centralizar servidores, mas certas funções realizadas por vendedores e por funcionários de apoio às vendas.
Vendedor não deve escrever propostas, cotar preços, procurar telefones e endereços. Na equipe de São Paulo, Eduardo colocou uma equipe de cinco funcionários, todos bem qualificados, para realizar as tarefas que vendedores não deveriam realizar. É a equipe de apoio às vendas. Antes dessa equipe, os vendedores cuidavam no máximo de sete clientes simultâneos cada um; depois da equipe, passaram a cuidar de 15 clientes cada um.
Em agosto, Eduardo e seus colegas perceberam algo errado com a economia. Numa reunião, decidiram interromper todas as iniciativas da Service para o último trimestre de 2008 — exceto vender. “Precisávamos vender o máximo possível no quarto trimestre”, diz Eduardo, “para ter como passar pelos primeiros meses da crise.” Os vendedores de São Paulo, com a ajuda da equipe de apoio às vendas, se saíram bem: em 2008 inteiro, eles venderam 30% a mais que em 2007. No Brasil todo, contudo, a Service aumentou as vendas em 15% em 2008.