Algumas regras estão na cabeça dos funcionários, outras nos sistemas de gestão empresarial, e outras dentro de aplicativos operacionais. Mas várias dessas regras deveriam estar num sistema à parte, num business rules management system (BRMS), que tornasse mais fácil modificá-las e gerenciá-las. Mas os CIOs não conseguem pôr essas regras num sistema à parte, pois antes a empresa precisaria passar por uma revisão de processos completa; os usuários teriam de estar dispostos a colaborar; e os sistemas legados e os novos teriam de ser construídos de uma forma bem diferente. O que os CIOs estão fazendo a respeito?
Esse foi o tema da mesa-redonda coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Tatiana Sendin, editora-assistente. Participaram: Fernando Augusto Martins, gerente de sistemas varejo do Banco Cacique; José Rodrigues Neto, diretor de TI da Porto Seguro; Luiz Sérgio dos Santos, CIO da Granol; Reineivaldo D. da Silva Brito, gerente de infraestrutura da ABB; e Sérgio Luiz Ferreira, diretor de TI e processos da Aon Risk Services.

IH — Vocês têm o sistema de gestão de regras de negócios (BRMS), ou algum sistema parecido, para centralizar as regras de negócios da empresa?

Reineivaldo — Não temos aplicativo específico. Hoje existem aplicativos de mercado que cuidam desse tema, mas nós não temos. Fizemos sistemas internamente para nos adequar de acordo com a necessidade.

José — Não temos uma solução única para colocar regras de negócios — temos várias. A gente começou a aplicar o conceito de regras de negócios na fase de receber e processar uma proposta de seguro, para ver se a gente aceita ou recusa o cliente, e qual seria o preço do seguro, já que a cada dia o preço fica mais personalizado. E aí a gente usa uma série de ferramentas, coisas desenvolvidas internamente, tabelas em bancos de dados, aplicativos de mercado. As ferramentas estão na área financeira, para cálculo da taxa e para aceitação ou recusa do cliente para um financiamento; e para saber se é um sinistro padrão e deve ser pago rapidamente, ou se pode ser uma fraude e merece uma sindicância. O foco é time to market: dar agilidade para a área de negócio trabalhar em cima das duas regras e colocar qualquer alteração rapidamente no ar e na rua.

Sérgio — Semelhante à Porto Seguro, não temos nenhum aplicativo específico, comprado, que faça isso. Algumas regras de negócios ainda estão na cabeça das pessoas, então a gente tenta colocar o máximo possível dessas regras dentro do ERP [sistema integrado de gestão empresarial]. Todas as regras de aceitação ou recusa do cliente, da proposta de seguro, da aceitação ou recusa da seguradora, estão no nosso ERP — que é o sistema de gestão de apólices, que interfaceia com as seguradoras e com os clientes.
Por outro lado, quando falamos de regras de negócios, o ERP é uma parte. Temos uma série de sistemas satélites, sistemas operacionais, que estão instalados em diversas áreas. Atualmente, trabalhamos bastante nesses sistemas operacionais para colocar todas as regras de negócios, principalmente na área de benefícios da saúde. Estamos nos aproximando o máximo possível de uma linguagem de entendimento e compartilhamento simples, para que os usuários parametrizem as alterações das regras de negócios diretamente no sistema.

Fernando — Nós temos situações parecidas. Temos legados mais avançados e legados mais atrasados. Hoje, a TI é quem mais sabe onde estão as regras de negócios, pois as áreas de negócio estão sempre preocupadas com as vendas, com varejo, com atender o mercado no tempo certo. É a TI quem faz o código dos sistemas, acaba assimilando aquele conceito e põe no papel, porque o usuário não tem tempo para isso. Mas eu acho que, cada vez mais, a TI tem de disponibilizar a regra para o usuário, pois é ele quem detém o conhecimento do negócio, que acompanha o mercado. O banco também sabe que as decisões deviam estar dentro das áreas de negócios, e não mais dentro de cada sistema. Mas não existe um projeto que estruture o banco como um todo para a criação desse sistema de gestão de regras de negócios.

IH — Vocês estão satisfeitos com o tempo que levam para fazer as mudanças nas regras?
José — Temos um bom time to market para mexer nas regras mais importantes. Mas temos um pouco de dificuldade de fazê-las chegar ao corretor: a gente tem um aplicativo instalado no corretor, mas se a gente mexe na regra de preço toda hora, atrapalha a vida dele. Eles gostam dessa questão de precificação, aceitação, e a recepção de propostas. Mas não conseguimos mexer rapidamente em algumas regras, porque elas estão instaladas nos desktops deles.

Sérgio — Mudar a regra de negócio no ERP não é uma coisa trivial, pois os ERPs não foram desenvolvidos para permitir uma adaptação simples. O sistema de gestão de apólices foi desenvolvido pela Aon para ser usado por vários escritórios na América Latina, com gestão centralizada. Então somos muito zelosos com as mudanças, porque os impactos afetam toda a cadeia. Então as mudanças acontecem com certa lentidão.
Já os sistemas satélites, tático-operacionais, são mais flexíveis e de fácil adaptação — então muitas vezes o usuário tem poder para alterar as regras.

Luiz — Diferente do time to market da área de serviços, as regras da indústria não mudam constantemente; mudam conforme a conjuntura.

IH — A TI e a alta direção da empresa estão preocupadas em sistematizar as regras de negócios? Ou isso é uma coisa mais teórica?

Luiz — Não temos um sistema de gestão de regras de negócios, mas isso é indissociável daquilo que vai ocorrer. Todos nós temos códigos escritos para as regras transacionais, regras de decisão de “sim” ou “não” — que são típicas transações de ERP. Mas além dessas, existem as regras que podem impactar a estratégia empresarial. A separação dessas regras nós fazemos. Estou caminhando para o conceito de BPM [gestão de processos de negócios] e SOA [arquitetura orientada a serviços], de integração de processos e aplicativos, então eu tenho de falar em regras de negócios. As regras são importantes numa empresa. Agora, se eu preciso de uma ferramenta separada, é outra análise.
Uma ferramenta para regras estratégicas eu acho viável, principalmente com o crescimento da empresa. Mas uma ferramenta para otimizar a manutenção do ERP, que foi construído com a camada de regras operacionais intrínseca ao código, isso é mudar a arquitetura do sistema.
Nós separamos dez grandes processos e estamos usando sistemas de mapeamento, modelagem e integração para inserirmos o BPM. Ao fazer esse mapeamento, claramente pensamos em regras, e em repositório de regras, tanto para facilitar a arquitetura do código, quanto para permitir velocidade nas decisões, para mudanças de regras, inclusive estratégicas.

Reineivaldo — Dentro da TI, há quatro anos começamos um trabalho usando regras. Somamos dois conceitos: definição de regras de negócios e gestão de projetos. A grande mudança de regras de negócios veio quando a empresa passou a ter ações na bolsa: surgiu a Sarbanes-Oxley, que mudou toda a organização. A área de TI e as de negócios se aliaram, e agora estamos colocando as informações nos lugares adequados e corretos — isso a nível internacional. No Brasil, estamos vivenciando o Sped [sistema de escrituração eletrônica, do qual a nota fiscal eletrônica faz parte].
Essas são regras externas que você tem de incorporar dentro da organização. Então estamos vivenciando onde essas regras vão ficar armazenadas e de que forma serão conduzidas. Muitas das informações de como a área opera estão com os gestores de negócios, então temos de envolver todos os gestores das áreas de negócios, não só da financeira e da contabilidade. Para saber se estamos agindo certo, ou se alguma informação está fugindo do nosso controle, nós emitimos uma assurance letter [carta de aprovação] a cada três meses, para cada gerente validar a ação.
A assurance letter foi desenvolvida internamente para ser envida por e-mail, pelo diretor financeiro da empresa.

IH — Como seria uma solução ideal de BRMS?

Reineivaldo — O mundo ideal é ter uma ferramenta que seja de fácil uso, fácil manutenção, onde você possa interagir e que tenha uma apresentação simples, na qual desde um auxiliar administrativo até o diretor consiga ter uma visão completa da regra.
Por que é difícil? Na minha empresa são cinco áreas de negócios diferentes. Não posso tratar a operação terceirizada de uma fábrica de automóveis com o negócio de transformadores. Como eu consigo ter uma única ferramenta para as regras desses cenários?
Para vocês terem uma ideia, a gente vivenciou um processo de terceirização no mundo inteiro, nos 25 maiores países. No caso do Brasil, dividimos a operação em cinco grandes grupos e colocamos lá 15 fornecedores. Só para vocês entenderem, nós gastamos um ano e meio para tomar a decisão. O negócio espera um ano e meio? Ninguém espera.

Fernando — A solução ideal é uma ferramenta que permita à TI prover sistemas para as áreas de negócios de forma que o usuário dependa menos da TI — para a TI não ser um gargalo; e para que o usuário, como detentor das regras de negócio, possa mexer nas regras e fazer a gestão dessas regras.

Sérgio — Acho esse cenário um pouco utópico. A empresa é composta de pessoas, então a gente vai ter processos que sempre terão de ser adaptados. Então eu penso que o mundo ideal seria termos tecnologia e processos integrados de tal forma que se eu alterasse uma regra de negócio num sistema, ela se propagaria em todas as aplicações dependentes dessa regra.

IH — O que impede você de ter esse modelo ideal?

Sérgio — A convivência do velho com o novo. Não temos como fazer coisas novas mais integradas e mais rápido se ainda temos uma plataforma velha que demanda muito tempo para qualquer alteração. Outro ponto é trabalhar a questão de processos, e fazer a integração TI-usuário fluir.

José — Nós estamos buscando o mundo ideal realizável. O realizável é modularizar nosso sistema; é entender os processos e separá-los. O desafio é colocar cada conceito numa caixinha, sem contaminá-lo; daí quando eu for mexer naquele conceito, só preciso mexer naquela caixinha. Mas eu acho sinceramente que uma ferramenta de regras de negócio é 20% do problema. Porque ela não fala de processo, de orquestração de processo, de interface, de usabilidade. Ela é um pedacinho da questão, um pedaço importante, mas é apenas uma das caixinhas — a caixinha onde coloco a regra, a inteligência. Como o corpo humano: o cérebro é um pedaço importante, que orquestra tudo, mais é um pedaço; e todo o resto tem de funcionar. Eu vejo que não temos maturidade para chegar nisso.

IH — Falta maturidade na área de TI, nos usuários ou nos fornecedores?

José — No mercado. A engenharia de software e a de TI ainda mudam. Ao contrário da engenharia civil, que tem milhares de anos, a TI é muito recente. Ainda estamos descobrindo como fazer as coisas, tanto que a cada seis meses aparece uma modernidade. Os próprios processos da empresa evoluem à medida que aparecem tecnologias. Por isso eu temo que vamos desenhar alguma coisa, e quando ela começar a funcionar, a empresa vai mudar e vai quebrar nossas pernas. Estou falando da dificuldade de entender a empresa e transformar tudo em sistema, em processos, que vão perdurar por 15 anos. Não temos como deixar tudo flexível, por isso acho que temos de separar as caixinhas. Isso sem contar no ponto que o Sérgio levantou, que é o legado.

Luiz — Isso é muito importante. A arquitetura do ERP não foi construída, não está sendo construída, e não sei quando será construída separando as três grandes camadas de um código: apresentação, dados e lógica. Ninguém construiu seus sistemas com essa separação clara, na qual eu possa mexer numa regra sem mexer nas demais camadas, de uma forma muito veloz e segura. Qualquer sistema, novo ou velho, é construído assim.
Meu conceito é que BRMS está dentro de uma coisa maior: é um todo, é processo. Ter uma ferramenta para gerir regras, para ser um repositório de regras e para poder alterá-las assim que necessário, é importante, mas não é só isso que fará a diferença.

IH — E como se resolve isso?

Luiz — Associando ferramentas de BRMS, cultura da empresa e processos. A solução é a empresa caminhar para o conceito de processo aplicado, quer na construção do ERP, quer na construção de aplicativos de regras, de BPM, de SOA — que são conceitos muito claros, mas que esbarram no legado.

Sérgio — Uma coisa é ter uma ferramenta de repositório de regras, a outra é ter uma ferramenta que transfira as regras para as aplicações que executam as atividades, as transações. Eu não sei se existe tecnologia ou arquitetura na qual isso seja possível. Quando a gente chega no modelo de integração, ou seja, do repositório para a execução da operação, eu também acho que aí tem um desafio de arquitetura que a gente está longe ainda de atingir.

José — Nós usamos a ferramenta. Tem certas regras consolidadas que a gente consegue concentrar no sistema, colocar de forma mais estruturada e inclusive entregar na mão do usuário. Existe parte do sistema, uma parte muito relevante, na qual a área de negócios está pensando em como alavancar as vendas. Isso é o que a gente coloca numa ferramenta dessas, porque faz diferença para o negócio. Mas não faz o menor sentido colocar regras de contas a pagar, contas a receber, contabilidade, porque são regras estáveis. Agora, uma ferramenta ajuda.

IH — No caso de mudanças de regras de negócio, quanto mais vocês puderem transferir a responsabilidade pelas mudanças para o usuário, melhor?

Fernando — É que nem na engenharia civil: se você compra um terreno e começa a construir, você passa lá todo dia para ver o que o pedreiro está fazendo. Na TI, o cara escreve um e-mail pedindo algo e só aparece depois, para ver pronto. Se ele não participa das regras, ele não sabe onde estão os pontos cruciais.

Luiz — Todos gostaríamos de ter as regras em algum lugar para o gestor do processo mexer, mas a arquitetura que usamos não permite isso.

José — A gente tem muita coisa importante na mão do usuário. Mas não pode ser um usuário comum, um cara de marketing, por exemplo. Um cara de estatística pode ser, porque o sujeito fez matemática, ele tem um pensamento mais estruturado, tem uma lógica. Se o cara não tiver lógica, jamais vai entrar com uma regra.
A regra não se torna mais simples porque eu a instalei numa ferramenta ou porque a coloquei na mão dele. Se ele fizer uma bobagem, vai estourar do mesmo jeito; a única diferença é que ele errou, e não a gente. Mas a responsabilidade continua sendo de TI, porque nós conhecemos a técnica. O mais importante disso não é a regra estar na mão dele, mas sim ele ter uma ideia e ter uma forma rápida de colocar aquela ideia na rua. Isso é a grande sacada.

IH — Nos últimos 12 meses, vocês conseguem identificar alguma mudança importante de regra na empresa de vocês?

Fernando — Por causa da crise, tivemos de mudar as regras de concessão de crédito pessoal e cobrança. A inadimplência começa a subir, então temos de ajustar a parte de cobrança, permitir acordo com o cliente, conceder alguns descontos — mas sem perder o critério, para o risco de inadimplência não aumentar.

Sérgio — Recentemente, a gente teve uma redefinição de todas as regras de comissionamento dos corretores de seguro, o que causou certa complexidade na operação do ERP.

José — Nós trabalhamos nas regras de sinistro, na forma de abordar o sinistro, a batida ou o roubo do carro. Os processos irrelevantes nós tiramos da frente rapidinho; e nos aprofundamos nos processos importantes, para dar o retorno rápido ao cliente e pagar rápido o seguro. Isso faz uma diferença tremenda para o negócio. Nesse processo, segmentamos todas essas regras e as colocamos em sistemas e serviços que nos dessem agilidade. Nos baseamos no conceito que estamos tratando aqui, para dar continuidade à regra do negócio.

Luiz — A gente passou por adaptações, até porque a Granol era uma indústria de álcool e se transformou numa indústria de biodiesel. Antes vendíamos para 12 mil clientes, agora vendemos biodiesel só para a Petrobras. A análise de risco de 12 mil clientes é diferente da análise de risco da Petrobras — não tem risco.
É gozada essa mudança, pois mudam as pessoas, a cultura, os processos, a forma de produzir e de entregar o produto. Agora temos infinitas regras de qualidade que não tínhamos. Para fazer biodiesel, você é obrigado a comprar X por centro do grão de assentamentos do Pronaf [Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar], do pequeno produtor. Antes, comprávamos soja de qualquer produtor. É uma mudança de mercado que muda a cultura, os conceitos fundamentais e, consequentemente, as regras.