Se o CIO consegue deixar alguns funcionários disponíveis para todos na empresa, garante que alguns processos funcionam bem. Mas para que esses funcionários estejam sempre disponíveis, ele precisa integrar os diversos sistemas de comunicação da empresa, como e-mail, telefonia fixa, celular e videoconferência. No entanto, integrar todos os sistemas e equipamentos de comunicação é caro e trabalhoso. Para saber quais sistemas integrar primeiro, os executivos usam a governança de TI.
O debate foi coordenado por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Claudia Tozetto, repórter. Participaram: Adriano Aquino, diretor de TI da Abyara Brokers; Bruno Ehlers, gerente de TI da UPS do Brasil; Fábio Ferreira, diretor de TI da Accor Hotéis; Jorge Machado Lisboa, gerente de operações e serviços de redes de telecomunicações da Petrobras; Luis Felipe Ferreira Pinto, gerente de telecomunicações da Chevron/Texaco; Marcos Golfetto, gerente de telecomunicações da General Motors; Ricardo Paschoeto dos Santos, gerente de suporte tecnológico da Caixa Econômica Federal.

IH — Quais sistemas de comunicação vocês já implementaram até hoje?
Paschoeto — Na Caixa, nós já usamos todos os sistemas que compõem o conceito de comunicações unificadas. E usamos muito esses recursos, pois temos cerca de 2 mil agências e contamos com 2.500 pontos de presença em todo o Brasil. Usamos muita audioconferência; e temos videoconferência IP em 40 unidades e estamos expandindo para 119 unidades. Usamos pela facilidade e produtividade mesmo: às vezes, um executivo gasta quatro horas do dia viajando para uma reunião de duas horas. Temos tudo isso, mas ainda falta integrar essas tecnologias para que o usuário acesse todos os recursos de forma transparente.

Luis Felipe — Já usamos a videoconferência há algum tempo e no final de junho começamos a integrar nosso correio de voz ao correio eletrônico. Também já usamos recursos de audioconferência associados aos recursos de colaboração do NetMeeting [software de conferência via rede da Microsoft]. Mas ainda não integramos todos os sistemas.

Golfetto — Na GM, desde quando implementamos a telefonia IP, em 2004, criamos um portal por onde o usuário acessa o correio de voz, reserva audioconferências — depois o sistema envia as senhas para os participantes pela própria intranet. Pelo mesmo portal, ele pode acessar o sistema de billing, para saber os gastos de sua área. O usuário também pode usar o softphone pelo notebook em qualquer lugar dentro da GM. No ano passado, criamos um sistema de comunicação com as 400 concessionárias para transmitir vídeos de treinamento em alta definição. Para isso funcionar, trocamos os enlaces de rede via satélite por enlaces de rede MPLS, porque não conseguíamos transmitir em tempo real pela Internet os vídeos. Também tentamos implementar VoIP para as concessionárias, mas cada uma tem equipamentos diferentes. Então, calcular em quanto tempo ou em quantas ligações a GM amortizaria o custo de integrar tudo é difícil. Hoje, como o preço da VoIP caiu bastante, estamos revendo o projeto.

Jorge — O correio eletrônico será a interface principal dos nossos usuários para comunicações unificadas. A gente já preparou os servidores em clusters para aumentar o correio eletrônico à medida em que a empresa cresce. Hoje, temos 107 mil usuários e já integramos o correio com o sistema de mensagens instantâneas. Quem tem o correio eletrônico no celular, também acessa o chat. Em todos os escritórios do exterior temos telefonia IP e em algumas unidades novas no Brasil temos o PABX livre. Em Macaé, já integramos o PABX com o correio eletrônico: vamos implementar uma telefonia corporativa para 200 mil usuários. Para esse projeto, espero um ROI [retorno do investimento] de menos de um ano. Videoconferência também é um serviço muito demandado na Petrobras: temos em torno de 1.700 usuários de videoconferência pessoal. Ele não precisa agendar. Na hora, liga e faz a videoconferência — isso agiliza muito o trabalho. Além disso, temos 600 salas de videoconferência, 180 corporativas. A ideia não é substituir a planta existente, mas oferecer aos poucos esses serviços.

IH — O que vocês já conseguiram integrar até agora?
Fábio — Hoje já integramos o correio eletrônico com o celular, mas isso não é novidade para ninguém, e usamos bastante videoconferência também. Estamos começando a pensar em comunicações unificadas, mas os usuários ainda estão pouco habituados a usar esses recursos. E os recursos são muito caros. Ter uma sala de telepresença num hotel é inviável por causa do custo. Por exemplo: há cinco anos, o telefone era a segunda maior receita dos hotéis da Accor. Hoje, essa receita mal paga os custos fixos que temos, porque os hóspedes usam o celular ou o Skype.

Jorge — Para integrar os serviços, tivemos de melhorar a estrutura do correio eletrônico. Em laboratório, os sistemas de telefonia já funcionam integrados a ele. Também estamos fazendo testes para integrar a videoconferência. A ideia é que o usuário consiga chamar todos esses aplicativos a partir do correio. E aí a coisa se completa, porque o usuário vai estar com o laptop ou PDA dentro ou fora da Petrobras e vai acessar esse mundo de telefonia, de colaboração.

Paschoeto — Na Caixa, a integração entre a telefonia tradicional com o sistema de VoIP é totalmente transparente para o usuário. Quando eu ligo do Rio de Janeiro para qualquer outra cidade, o sistema verifica se tem tronco livre no VoIP; se não tem, ele transfere a ligação para a rede pública. O usuário não sabe de nada, ele chama o mesmo número sempre. Além disso, enquanto o usuário faz uma videoconferência, pode chamar uma audioconferência. Fora isso, outra integração mais comum foi a do correio eletrônico com o chat. Agora, quando se trata de integrar os sistemas de uma forma mais completa, para indicar se os gerentes estão no laptop ou no celular, nós não fizemos.

IH — E vocês já integraram algum desses sistemas com outros corporativos, como ERP, BI, CRM?
Jorge — Dentro do backbone IP oferecemos acesso remoto seguro a esses sistemas para 1.300 usuários. São usuários que podem acessar pelo laptop qualquer aplicativo que está dentro da nossa rede corporativa. A gente quer levar isso para o PDA também, que hoje só dá acesso ao correio eletrônico.

Paschoeto — Estamos preparando toda a infraestrutura de telefonia IP das centrais de atendimento da Caixa. Quando acabarmos, todas as centrais estarão interligadas por VoIP e consultarão nossas bases de dados corporativas para dar informações aos clientes.

Adriano — Estamos escolhendo um novo sistema de vendas. E estamos trabalhando com parceiros para integrar o chat e o SMS [sistema de mensagens de texto] com nosso sistema atual de CRM. Pelo chat, o usuário acessa todo o histórico das conversas com 10% dos clientes que compram, além dos contatos. É fácil jogar isso no CRM. Não temos como ficar fora desse mundo, porque estamos preocupados com os usuários externos, nossos clientes.

IH — O que impede vocês de integrar todos os sistemas de comunicação?
Paschoeto — A gente esbarra no custo, mas não só para comprar os equipamentos e sistemas — que eu acho até fácil de mensurar. O custo difícil de vender internamente é o custo de integrar o que já temos. Como eu faço para isso se transformar em negócios? O quanto isso vai ajudar a empresa a vender mais ou mais rápido? Hoje, até para colocar os sistemas numa plataforma mais amigável, seja pela Internet ou intranet, enfrentamos dificuldades.

Bruno — Montar uma sala de videoconferência em uma multinacional tem que compensar pelo custo. Hoje em dia, os usuários da UPS conseguem fazer a maior parte das reuniões por audioconferência. Além disso, já integramos o correio eletrônico com o PABX. Outro problema é que existe uma demanda por infraestrutura de telecomunicações que não é atendida. Além disso, instalar videoconferência significa ter um custo fixo todos os meses — custo que o diretor financeiro não vê possibilidade de reduzir; ao contrário: quanto maior a demanda, maior o custo. Uma viagem a uma filial é algo que ele pode adiar.

Adriano — Como eu também cuido da área administrativa, tenho de provar que integrar os recursos de comunicação reduzirá os custos operacionais da empresa. A Brasil Brokers [que comprou a Abyara Brokers em 2008] controla 26 empresas do ramo imobiliário. Imaginem os 26 executivos viajando para o Rio de Janeiro para uma reunião. Temos de pesar se o custo de montar toda a estrutura de comunicação é maior que pagar a viagem de 26 executivos.

Luis Felipe — O custo de integrar sistemas e equipamentos, além do custo da rede, dificulta integrar o próprio VoIP dentro de uma mesma região.

Golfetto — Na GM, nós quase nunca investimos em telecomunicações, sempre contratamos como serviço. Assim, de alguma forma, esse investimento está amortizado lá dentro.

Jorge — No caso da Petrobras, há cinco anos começamos a instalar um backbone IP para suportar todos os sistemas. Ele deveria acompanhar o crescimento da empresa, sem afetar o negócio; precisava ter alta disponibilidade; e precisava ter QoS, já que suportaria aplicações diferentes. Ele também precisava suportar o serviço de Web TV, um vídeo que distribuímos para 90% da rede da Petrobras. Hoje, essa rede suporta mais de mil localidades em vários países e todos os serviços da Petrobras. Temos uma disponibilidade de 99,95%. Para manter uma rede dessas, você precisa ter uma equipe de suporte de alto nível, ter uma parceria com o fornecedor de tecnologia e planejar muito. Para mexer na rede, você pensa 90 vezes e gasta 90% do esforço planejando a mudança para que dê certo.

IH — E todos vocês escolheram centralizar tudo no correio eletrônico?
Golfetto — Existe um estudo na GM mundial sobre isso. Porém, nosso padrão de correio eletrônico é o Lotus Notes. Então é difícil, pois a maioria das ferramentas de comunicações unificadas atende ao correio eletrônico da Microsoft. Além disso, existe um padrão de equipamentos e sistemas de comunicação para qualquer unidade da GM. Mas em telefonia, a gente segue um padrão na América Latina, África e Oriente Médio que é diferente dos Estados Unidos.

Paschoeto — Na Caixa, o correio eletrônico foi a grande base de comunicação, só que hoje precisamos mais do que só o correio eletrônico. Para isso, precisamos ter padrões bem alinhados e abertos. Se você implementa uma infraestrutura pensando no futuro, em convergir toda a sua rede em IP, preparando a QoS e os protocolos, essa integração é transparente e menos arriscada. Os protocolos proprietários complicam a integração desses sistemas de comunicação. Quando a gente tenta ser inovador, corre um sério risco de incorporar protocolos que, daqui a pouco, não serão mais usados. Por exemplo, na telefonia IP, o protocolo SIP é o padrão. Mas até alguns anos atrás, todo mundo usava o H323, que hoje começa a dificultar a integração com outros aplicativos, como o softphone.

Luis Felipe — No caso da Chevron, usamos Microsoft e estamos migrando de um equipamento híbrido da Nortel para um equipamento IP da Cisco. Ainda precisamos de parceiros que nos ajudem a integrar esses dois ambientes e estamos começando esse trabalho agora. Alguns usuários já acessam o e-mail pelo celular. No entanto, ainda não integramos o BI, mas já pensamos nisso.

IH — Negociar com diferentes fornecedores dificulta a integração de sistemas e equipamentos?
Golfetto — Na GM, telecom é quase 100% terceirizada; são contratos globais. Quando você compra um sistema de outro fornecedor, é mais um para integrar, então a dificuldade existe. Cada vez que a gente quer sair na frente, encontra uma resistência do time global, porque eles acham que o sistema não pode ser local. Além disso, os fornecedores cobram tudo que estiver fora do padrão global. Por exemplo, estamos migrando o sistema de VoIP do protocolo H323 para o SIP. Quando estiver pronto, eu vou habilitar o celular para funcionar como ramal interno e, para isso, preciso falar com o fornecedor que cuida da rede local. Ele vai cobrar por isso e a empresa que cuida da minha rede WAN também vai cobrar. Existe um impacto financeiro, sem dúvida.

Paschoeto — Quando temos quantidade e concorrência, a gente se assusta porque o preço vai lá para baixo. Por outro lado, quando não tem concorrência, o preço vai lá para cima. O fornecedor sabe que você precisa, então a gente fica refém. Como estamos sujeitos a licitação, não escolhemos o fornecedor A ou B. Na verdade, escolhemos as tecnologias, os padrões e, a partir disso, temos de integrar. Por isso, escolher a tecnologia é a parte onde a gente gasta mais tempo e estuda mais. A gente pode contornar um pouco isso contratando como serviço, como a GM faz. Na Caixa, nosso caminho tem sido comprar o equipamento ou o sistema com o serviço junto. Assim, a integração faz parte do que compramos.

Jorge — Para os próprios fornecedores de equipamentos e sistemas a parte de IP é complexa. O suporte técnico das empresas está, de um modo geral, abaixo da capacidade da Petrobras. O que a gente procura fazer, já que temos de seguir os processos de compra e contratações, é ficar próximo do fornecedor de tecnologia.

IH — Os usuários estão se adaptando bem a esses novos sistemas de comunicação?
Bruno — A administração ainda resiste muito a implementar uma tecnologia nova. Existem áreas que são mais resistentes e outras não. Você passa a vida toda bloqueando portas para ninguém acessar portais de relacionamento, mas aí você descobre que a empresa tomou uma decisão corporativa de estar no Twitter. O que você faz?

Jorge — Na Petrobras, o pessoal demanda muito serviços como blog. Então, precisamos ter um cuidado de governança de TI para que o uso desses serviços realmente traga benefícios para o negócio e não seja um entrave. Por outro lado, tem algumas tecnologias que se você adotar na frente das outras empresas, consegue um diferencial. Fazer isso é um exercício muito difícil de planejamento estratégico.

Adriano — No ramo imobiliário é um grande desafio colocar na cabeça de um corretor como uma tecnologia pode ajudar na venda de um produto de altíssimo valor agregado. Fazer uma transformação dessas requer estudo de novas tecnologias e novas formas de comunicação. Hoje na Abyara nós já temos um sistema de atendimento online, que gera 10% de toda a receita de vendas. E eu estou falando da venda de um imóvel de médio a alto padrão.

Paschoeto — Além disso, numa empresa muito grande, as equipes são diferentes: tem um pessoal ligado em TI e outros que têm dificuldade. Então, para grande parcela dos nossos usuários, a integração deverá ser transparente. Para integrar vídeo e áudio, já contratamos a tecnologia, porque está em nosso plano imediato. Depois, vamos integrar o chat com a telefonia IP. No futuro, vou avaliar se preciso ir além. No caso dos clientes, estamos conversando com os fornecedores sobre uma forma de os grandes clientes encontrarem seu gerente de conta onde ele estiver, seja no fixo ou no celular. O custo-benefício ainda não está muito claro, porque o investimento inicial é alto: vamos ter de espalhar a infraestrutura de telefonia IP e integrar todos os sistemas em 2 mil agências.

IH — No caso do portal da GM, como você fez para mudar a cultura dos usuários?
Golfetto — Com muito treinamento. No próprio portal, disponibilizamos um vídeo interativo, no qual uma pessoa apresenta cada recurso do portal. Em 2006, eu viajei para a África do Sul e consegui acessar todos os recursos da intranet através do meu softphone. Mas todos esses recursos ainda são voltados aos funcionários da GM. Compartilhar essas informações não é tão simples quando se tem 400 concessionárias. Você tem que fechar isso em grupos de interesse, como vendas. Essa é a maior dificuldade. Quando identificamos um grupo que precisa, fazemos um projeto específico.

IH — E como vocês priorizam quais sistemas integrar primeiro?
Fábio — Quando instalar e onde ainda não está claro para nós, CIOs. Será que é o CIO que determina ou o usuário tem que avisar que a tecnologia tem valor? Acho que a indústria de telecomunicações está pressionando muito para vender comunicações unificadas. Eles querem substituir o PABX e vender o novo, mas ainda há uma questão de custo e de cultura importante para se resolver.

Golfetto — A governança de TI é um pré-requisito para qualquer implementação. Se não seguirmos os processos da ITIL e da própria GM, não conseguimos implementar nada lá.

Jorge — A governança de TI é o grande direcionador. Quando decidimos ter um backbone 100% IP, cinco anos atrás, olhamos para os projetos que precisávamos implementar para atender o negócio. Um exemplo: na área de logística na Bacia de Campos nós temos 170 barcos que custam muito caro. Então, desenvolvemos um sistema para otimizar o uso desses barcos e, consequentemente, reduzir custos. Para isso, precisamos implementar um sistema de telecomunicações nos barcos; depois, vamos permitir que o pessoal dos barcos acesse o correio eletrônico, o chat, a ferramenta de videoconferências.

Luis Felipe — Eu acho que, dentro do processo de governança de TI, ainda precisamos que as áreas de negócio deem o aval para as iniciativas de TI e apontem as demandas que o negócio exige. A partir daí, podemos fazer uma mudança na gestão dos nossos processos, escolher as prioridades e integrar primeiro o que é mais urgente.