Nesta mesa-redonda, nove profissionais de TI conversam sobre o uso de ferramentas de business intelligence na indústria. Eles conhecem BI há muitos anos. Estão acostumados a passar muito tempo montando um cubo, para depois jogá-lo fora quando não serve mais. Alguns deles acham que a área de TI não deve construir cubos, mas ajudar o usuário a construir cubos. Outros acham que o usuário nem deveria saber o que é um cubo. Há até quem prefira mentir para o usuário, assim ele não pede coisas que, depois, vão deixar os sistemas mais lentos. Enfim: BIs fazem parte da rotina numa empresa, e dão trabalho para os profissionais de TI. Eles querem dividir a responsabilidade com os usuários.
A mesa-redonda foi coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Márcio Simões, diretor de redação. Participaram: Aldemir Barbosa dos Santos, gerente de TI da Beckton Dickinson; Álvaro Mello, diretor de TI da Schincariol; Hélio Silva, gerente de TI da General Motors; Jedey Miranda Júnior, diretor de TI da Eaton; José Carlos Costa, gerente de TI da Suzano Papel e Celulose; José Victorino Martins Neto, gerente corporativo de TI da Mangels; Pedro Paiva, gerente de sistemas de informações da Pfizer; Sandra Pellegrino, gerente de TI da Petrobras Distribuidora; e Walter Soubihe Júnior, gerente de TI da Votorantim Cimentos.

IH — Quais são os principais desafios ao implementar um BI?
Jedey — O principal desafio de uma implementação de BI é definir claramente o benefício, o escopo, o resultado esperado — para orientar as ações futuras, sejam de marketing ou de posicionamento. Um dos principais problemas do projeto de BI é a confiabilidade das informações vindas dos sistemas transacionais. Começamos a gerar os cubos [os dados para análise, organizados em tabelas especiais], a ter as visões da empresa, mas nem sempre as informações nos cubos são confiáveis. Temos BI há uns quatro anos, tanto no regional quanto no corporativo.

IH — No caso da confiabilidade, o problema é mais de processos?
Jedey — Sim. Por mais que a gente tenha um ERP, a gente sempre acaba buscando informações em diferentes sistemas transacionais. A pergunta ao analisar os cubos é: será que essa informação faz sentido? Confiar na fonte é muito importante. Para que servem os sistemas transacionais? Servem para a operação, para o dia-a-dia. Nem sempre servem para projeções. Assim, tenho de gastar um bom tempo com a limpeza da base e com a estruturação dos dados.
Hélio — Na GM, a vocação do BI é o dia-a-dia; ele serve para ajudar a ganhar dinheiro mesmo. O BI ajuda mais quando trazemos o BI para o momento em que uma decisão precisa ser tomada — por exemplo, na redistribuição dos canais de vendas. Mas a nossa experiência é dolorosa.
Os ERPs aqui no Brasil têm uns oito anos. Na GM, o ERP é parte do nosso negócio. Às vezes, a informação que dá flexibilidade está no legado.
Nós começamos a implementação do BI pela área de vendas. Havia uma área de negócios para vendas; eles usavam desde ferramentas de BI até planilhas Excel, banco de dados Access, etc. O segredo estava nas pessoas que conheciam bem as informações de todo dia. Pegamos essas pessoas e trouxemos para a estratégia da GM como corporação.
Juntamos os vários bancos de dados para criar uma visão de acordo com a necessidade de cada processo do negócio.
Cerca de 300 gerentes de vendas utilizam essa visão diariamente, para definir a estratégia de vendas da semana. É importante para cada gerente determinar quantidades, negociações de lotes de carros. Havia uma separação: só o sistema transacional movimentava os dados, que atualizava os dados para os processos de negócio. A partir daí, geramos as informações para a tomada de decisão.

IH — Todas as montadoras têm acesso aos dados do Renavam e às ferramentas BI. Onde está o diferencial?

Hélio — O diferencial está em como ela se organiza. A Anfavea envia a informação: 8 mil carros vendidos no Brasil hoje. Desses 8 mil, mil são GM. Outros mil são Fiat; eu posso saber que a Fiat vendeu 500 compactos. Eu sei qual é o carro compacto dos concorrentes e comparo com os meus. Aí posso distribuir geograficamente; isso orienta uma ação de venda para determinado local do Brasil. E aí posso ser mais eficiente na entrega do meu veículo, lá na ponta, para o meu cliente.
Temos de acompanhar todos os passos, desde o momento em que o cliente faz um pedido na concessionária até o momento em que recebe o carro. São cerca de 90 passos. Cada processo precisa ser executado dentro de um prazo. As pessoas levam 60 dias para receber um Corsa. Isso é muito ruim para a gente. Eu gasto dez dias para produzir um carro. Vou tentar reduzir o restante. Eu recebo essas informações a respeito dos processos pelos sistemas de BI.

Jedey — O diferencial competitivo está nas outras fontes internas da empresa. Eu tenho capacidade produtiva para vender mais; se não tiver, não adianta, não consigo colocar o veículo no mercado. A margem de contribuição do compacto é suficiente para eu querer vender na região em que meu concorrente vende mais? Se tiver margem negativa com aquele veículo, não quero ganhar market share, senão perco dinheiro. Analisar isso é o diferencial competitivo.

IH — Como vocês recebem informações dos fornecedores, e como colocam essas informações no sistema de BI?

Hélio — Desde a cadeia de suprimento existem os protocolos de comunicação entre a montadora e os seus fornecedores, ditados pelos processos de negócio, suportados pela conexão entre os sistemas. Em BI, a fonte da informação está na venda do produto. Trago a informação para a cadeia de suprimentos até o fornecedor de chapa de aço. Se vendi mil carros, vou precisar colocar quantas novas chapas de metal para repor o que foi vendido?

IH — Como é usar BI no setor de bebidas?

Álvaro — Há a necessidade de conhecer o cliente primeiro, para além da primeira camada de revendedores, e enxergar o cliente do nosso cliente: são cerca de 650 mil pontos de venda espalhados pelo Brasil. O barzinho da estrada, a padaria da esquina e o auto-serviço das redes de supermercados. Há também a necessidade de conhecer o consumidor final, para conhecer as preferências e impressões acerca dos nossos produtos. O BI foi um dos projetos prioritários para 2007.
Mais do que os problemas técnicos, é difícil escolher o parceiro correto; é importante alinhar a presidência, o financeiro, o comercial, o marketing. O segundo desafio é usar o BI como ferramenta de inteligência e não só como ferramenta de consolidação de resultados.
Em bebidas, vender algumas caixas de produto a mais em cada ponto de venda significa milhões de reais de faturamento. Mexer uma pequena fração na participação de mercado reflete fortemente no resultado da organização. Deixamos as necessidades analíticas mais específicas da diretoria de marketing, por exemplo, para um segundo passo. Isso pode nos levar à visão integrada da cadeia. BI é o ponto de partida.

Walter — Falando do cimento, uma commodity, com concorrentes de baixo valor agregado: os custos logísticos é que fazem a diferença.
A informação em tempo real de quanto é a nossa participação de mercado, numa região qualquer, tem impacto na operação logística; assim definimos onde colocar um centro de distribuição novo. Ou se devemos operar com rede de distribuição própria, ou se devemos recorrer a grandes distribuidores.
Não é só captura de informação de mercado. Fizemos uma implementação quase completa do SAP; só não temos folha de pagamento. E mesmo assim sentimos falta de informações gerenciais no negócio.
Informação de custeio é fundamental para nós. Precisamos amarrar muito forte as informações de produção com as informações de custos, que muitas vezes não estão nos nossos sistemas, nem são do nosso domínio. Estão com parceiros e fornecedores, muitos deles internacionais. Há variáveis que têm impacto no capital de giro, na geração de caixa; tem a taxa cambial. Os executivos precisam decidir se pegam dinheiro no caixa ou se captam no mercado. Hoje, temos de oferecer as informações, mas também discutir quais são críticas para a tomada de decisão. Só tecnologia não resolve.
No ano que vem teremos mais 30 centros de distribuição no Brasil. Isso requer customizar informações; os relatórios precisam dizer quanto estamos vendendo, de que tipo de produto, qual a margem, qual o custo do frete, quais prestadores de serviços operam dentro das margens estabelecidas. Cada faturamento exige seis documentos; no Brasil, só no caso de cimentos, emitimos 15 mil notas fiscais por dia.

José Carlos — Papel e celulose é um segmento que precisa de muito dinheiro. Gera caixa, mas os investimentos são altíssimos. Numa pequena fábrica de celulose, gastamos US$ 1,3 bilhão.
Não dá para parar a produção, os custos são absurdos. Temos BI desde 2000. Você faz os cubos e joga todos os cubos fora em dois anos. Temos vários casos que não deram certo. O negócio muda. Montamos uma distribuidora, escritórios no exterior. BI é pessoas, tecnologia e processos. Por mais que limpe a base de dados, as pessoas erram e o BI simplesmente mostra o erro no processo, faturamento errado, condição de pagamento que não está certa.
Agora, não é mais o BI que está errado, é o processo. Para isso, unificamos o comercial com a contabilidade. A controladoria é a dona das regras de toda informação que tem dentro do BI.
A gente conta uma mentira para o usuário: vocês não podem transformar o BI num sistema operacional [isto é, de apoio em tempo real à operação]. Todos os documentos de faturamento estão no BI, só que a gente não mostra. Extraímos os dados do BI principal, e depois geramos um BI intermediário, com índices e resultados. Senão, o BI fica lento; uma mudança de cubo pode demorar umas duas ou três horas.
O funcionário diz que trabalha por processos, mas no dia-a-dia ele tem uma visão departamental, porque ele defende o interesse individual dele. E não tem tempo para desenvolver inteligência no negócio. Aí nos estruturamos por unidade de negócios, e criamos dentro de cada unidade uma área de inteligência competitiva. Aí eles começaram a exigir informação das áreas prestadoras de serviço. E os números do comercial não batem com os de logística. Isso porque sempre foi feito de acordo com o que interessava para a área. Mesmo com ERP, eu gero o relatório que eu quero. Agora começa a aparecer o resultado de quem é competente.
E por último a parte de pessoas; elas precisam ser capacitadas para trabalhar com informação. Escolhemos as que estão saindo da universidade. Ler todo mundo sabe, mas fazer a informação virar um valor de negócio é difícil. Não é o funcionário de tecnologia que faz, muda ou agrega qualquer valor; ele conhece o processo, sabe onde está a informação. Ele ajuda quem analisa e cria os indicadores.

Jedey — Não adianta ter 250 métricas. Eu tenho de ter meus objetivos corporativos relacionados com os departamentais, que estão relacionados com os individuais de cada colaborador da organização. Isso é comunicado para a organização e nos orienta a fazer um melhor uso de todas as ferramentas e metodologias da companhia. É a base para o melhor uso do BI.

Sandra — Na fase inicial do projeto, as pessoas não têm uma visão ampla do processo. Elas querem a rentabilidade do contrato, e montam um cubo só para isso. Aí, mais adiante, percebem que, para avaliar aquele contrato melhor, precisariam ver as quantidades negociadas para aquele contrato específico. E o cubo não atende mais, porque a pessoa não tinha uma visão sistêmica do processo quando montou o cubo da primeira vez.

Walter — A participação do corpo gerencial na definição das informações necessárias para o BI é muito restrita — ele sempre envia algum representante. E depois não tem tempo para validar as informações.

Álvaro — Utilizar a plataforma de busca em oposição às soluções estruturadas de BI é o grande caminho. Comparamos durante um ano produtos de BI e plataformas de busca. Essa visão está mais alinhada com a forma desestruturada do gerente da área de negócio, que precisa fazer uma apresentação para o dia seguinte, e não pode esperar o pessoal de TI redesenhar o cubo.
Eu vejo um gargalo tecnológico. Os usuários estão falando em queries. Essa forma estruturada está cada vez mais distante do pensamento não-estruturado, que é o caminho. Eu acredito que as plataformas de busca têm mais condição de atender as necessidades executivas e gerenciais.

Pedro — Coisas como cubo e entidade de relacionamento não são naturais no pensamento humano. Quando ouço o usuário falando em cubos, me causa arrepios. Impusemos isso ao mundo de negócios e isso virou uma camisa-de-força para pensamentos úteis e produtivos, criativos, nas áreas executivas. Isso não está funcionando mais; as pessoas têm cada vez mais contato com o Google. Se nós continuamos só enxergando esse modelo muito restritivo e caro, vamos ficar para trás em relação ao mundo dos negócios.

Aldemir — Não mapeamos corretamente as fontes. Nós temos dois ERPs, temos o SAP e um ERP chamado Lodum. TI não cuida mais de BI, o departamento vai ser só uma espécie de assistência técnica. A TI apóia, mas o usuário faz o cubo. A área de estatística cuida da informação e está ligada ao negócio. Começamos com finanças e vendas; hoje começamos a olhar para chão-de-fábrica.
Hoje, o presidente olha o BI para ver só as métricas de finanças. Agora temos de trazer as pessoas de outras áreas para o centro de excelência.
O BW [o módulo de BI da SAP] veio inicialmente como uma ferramenta para suprir o problema de informação executiva. Não supre definitivamente. Aí evoluímos para um sistema de BI. Quando saiu de TI para a área de estatística, o projeto deslanchou; entregamos o primeiro cubo. Agora queremos ampliar, mas as áreas estão acostumadas a pedir relatórios para a TI.
O ser humano pensa de forma desestruturada, mas na hora de tomar uma decisão, ele se cerca de uma série de estruturas.

Sandra  — Na Petrobras Distribuidora, o ERP substituiu quase 100 sistemas legados. Uma equipe gerava relatórios nos sistemas legados para fazer as estruturas dos cubos. Estruturamos cubos de vendas, de distribuição, custeio, orçamento, contabilidade, contas a pagar, contas a receber. Todos estavam acostumados a usar um legado e fazer arranjos para obter a informação. Daí, criamos a figura do gestor que mapeou o processo e tem a visão sistêmica para apoiar a construção dos cubos. Agora eles geram os seus relatórios, não dependem mais da TI. A área de TI só apóia agora a construção de relatórios mais complexos, com mais de um cubo. A gente tem seis anos de base de dados e 2 bilhões de registros. Estamos na versão 3.5 do DW: vamos para a 7, a qual nos permite interagir.

José Carlos — É complicado migrar para novas versões. Da primeira versão eu não aproveitei nada para a segunda; e gastei uma fortuna.

José Victorino — Tenho que extrair uma informação já pré-moldada do cubo; senão o sujeito fica procurando uma informação no meio de uma reunião. Tem de ser rápido. Agora estamos procurando no mercado uma ferramenta de apoio ao planejamento; vamos continuar procurando porque o custo está alto.
Hoje trabalhamos mais o retrovisor mesmo. O pessoal pegou gosto pela propriedade da informação, olha as informações cadastrais de ontem e olha um pouquinho o futuro. Optamos pela centralização na controladoria, que gera todas essas informações. A área comercial quer saber coisas rápidas e pontuais.

Pedro — Os cubos da primeira onda da indústria farmacêutica já foram descartados; o processo era pesado, do ponto de vista de tecnologia. Hoje há ferramentas mais fáceis, mas continua sendo pesado. Nessa indústria, a informação mais importante não está dentro, está em auditorias de mercado, perfis traçados com pacientes e médicos. Você trata volumes grandes de informações e precisa analisar e criar uma inteligência em cima, porque todos os laboratórios do mercado têm a mesma informação. Há dez anos, nós usávamos um data warehouse [um grande banco de dados central]; hoje, usamos datamarts [pequenos bancos de dados, descentralizados]. Hoje o usuário quer índices, quer cockpits, quer a informação tratada com apelo gráfico.
Estamos em falta com o usuário. Transformamos o processo de gerar um relatório num processo industrial. Quando alguém pede algo, é preciso fazer a manufatura das informações, guardar num armazém de dados, transportar, mover. O projeto demora seis meses.

Walter — Quem não sabe o que quer não sabe usar. Isso é básico. Mas o que você precisa medir? O executivo não tem uma visão estruturada; ele também não sabe bem o que pedir.

Pedro — Ele deveria ter. Fizemos uma pesquisa há dois anos; a TI cumpria a parte operacional, entregar o computador na data certa, a telefonia funciona, a Internet está no ar. Mas entender e agregar ao negócio e ter um bom relacionamento era mais difícil. Então colocamos pessoas de TI para ficar na área de negócio. Melhorou um pouco.

Jedey — Não existe mais TI e usuário; TI hoje é parte integrante da área de negócio. O usuário não tem que ter idéia da complexidade; a gente tem de ajudá-lo a converter os requerimentos de negócio e usar a tecnologia.