Com um bom parceiro de terceirização, a área de TI consegue entregar quase tudo o que os acionistas desejam. O que os profissionais de TI da empresa não sabem ou não possuem, os profissionais do terceiro sabem ou possuem. Mas a conta da terceirização é razoável, seja na forma de dinheiro, seja na forma de tempo (pois a gestão de um serviço terceirizado é mais complicada).
A mesa-redonda foi coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Márcio Simões, diretor de redação. Participaram: André Campos, gerente de TI da FMC Produtos Agriculturais; Flavio Martins Limãos, gerente de TI para a América Latina da Goodyear do Brasil Produtos de Borracha; Hélio A. Silva, gerente de sistemas e serviços de informação da GM do Brasil; Luís Fernando F. B. Morelli, gerente de governança e gestão de TI da CPFL Energia; Mauricélio Lauand, diretor de TI da TAM; Pedro Balista, gerente de TI da Medley Indústria Farmacêutica; Roberto Galdieri, gerente de TI do McDonald’s; Rodolfo Dantas, gerente de suporte a aplicações da Shell Brasil; e Ronny Santin, gerente de TI da Kenpack Soluções em Embalagens.

IH — Como vocês encaram a terceirização de serviços da TI ou de processos inteiros de negócio?

Balista — Sou cético em relação à terceirização, não gosto de terceirização, acho que terceirização prova a incompetência do gestor. Trabalhei 11 anos numa metalúrgica, depois fui para a Medley em 2000. Desde então, a Medley cresceu bastante: a gente contratou umas mil pessoas, quadruplicou o faturamento. E discutimos mais a TI. Eu tento terceirizar desde 2000, tenho algumas coisas terceirizadas inclusive, mas não gosto do modelo. Se eu mesmo contrato e gerencio um profissional, eu tenho um custo. Se uma outra empresa contrata e gerencia esse mesmo profissional para mim, ela vai somar sua margem ao custo do profissional. E eu pago essa conta a mais. Se o custo for o mesmo, é porque o profissional não recebe aquilo que teoricamente receberia se trabalhasse para a Medley. Aí me dizem: mas existe uma empresa por trás desse profissional. Nos últimos anos, nunca vi uma empresa de terceirização por trás de ninguém.

IH — Você é contra terceirizações por princípio?

Balista — Se um problema nos dá dor de cabeça, a gente encapsula esse problema num contrato e entrega para alguém, com SLA e tudo. Esse modelo não faz sentido. Primeiro temos de mudar a cultura da empresa em relação ao problema.
Nós temos terceirização de impressão na Medley. Fiquei pensando por quê. As máquinas que usávamos no passado eram absurdamente ruins; eram projetadas para 36 meses, mas começavam a quebrar 18 meses depois.

Rodolfo — Você fez um comentário relevante: é um erro achar que a terceirização resolve um problema. Falo isso por experiência própria. Acho que o mercado de terceirização já está maduro, mas entendo que terceirização não é só body shop [o simples aluguel de mão-de-obra]. Hoje tenho vários serviços de terceirização, com resultados bem positivos.

Balista — Já falei para o meu coordenador: vamos terceirizar o que a gente faz bem. Depois falei: vamos terceirizar o que a gente não faz bem. Nos dois casos, o serviço piorou. No caso do serviço de impressão, a qualidade melhorou, mas porque as máquinas são muito boas. Então, nesse caso, a qualidade não tem a ver com a terceirização, mas com a tecnologia.

Mauricélio — Como contraponto, minha experiência é diferente. Até 2004, a TAM fazia tudo em casa. A gente só usava os pacotes de software inevitáveis numa empresa aérea. No segundo semestre de 2004, planejamos uma estratégia de terceirização para a organização inteira. Esse é o primeiro ponto: a estratégia de terceirização da TI não pode ser isolada — ela deve fazer parte da estratégia da empresa. Essa não é, na verdade, uma decisão da área de TI.
Fizemos duas ondas de terceirização; estamos começando a terceira onda agora. Na primeira onda, terceirizamos todo o datacenter, para conseguir crescer de forma imediata. Depois que terceirizamos o datacenter, a TAM dobrou de tamanho, e a infra-estrutura de TI nunca parou. Se não tivéssemos terceirizado o datacenter, seria impossível crescer e manter a qualidade. E ganhamos no custo, porque passamos a dividir no datacenter terceirizado coisas que não dividíamos quando o datacenter era só nosso. Nosso datacenter era referência da HP, da EMC, da Oracle. Mas, quando começamos a interagir com empresas de datacenter, vimos que tínhamos uma série de vulnerabilidades. Elogio de fornecedor é como o canto da sereia: ele sempre diz que você comprou e instalou coisas boas demais. Mas o nível de serviço que temos hoje, com o datacenter terceirizado, é muito maior do que o que tínhamos antes.
Na segunda onda, terceirizamos telecomunicações. Mas isso é básico, é quase inevitável.
Já começamos a terceira onda, que é terceirizar todo o desenvolvimento de sistemas. No fim, vão ficar dentro da TAM só analistas de negócios e o pessoal de arquitetura de sistemas.
Quais são os ganhos? Garantimos o conhecimento, até pela negociação que fizemos com o fornecedor. Se a demanda por técnicos de determinado nicho aumenta, não corremos o risco de perder funcionários para um concorrente.
Mas qual é a missão da área de TI? É fazer certo da primeira vez, para trabalhar com ciclos de entrega cada vez menores. Quando os funcionários da TI são próprios, nossa tendência é ser mais lenientes.
Outra coisa: nas nossas terceirizações, o custo não foi o foco.

Hélio — Tenho trabalhado nos últimos dez anos com terceirização. Em algum momento, toda empresa precisa terceirizar, não importa se o modelo é bom ou não. Nesse momento, precisamos colocar o modelo para trabalhar a nosso favor. Se a gente se rende a um modelo, não necessariamente ele funciona do jeito que deveria. Então, o modelo de terceirização usado pela GM talvez não funcione numa empresa semelhante, do mesmo porte, porque a cultura de cada empresa é diferente.

Flavio — Acho que já está claro: terceirização para reduzir custos não funciona. Ela precisa ser parte da estratégia. Na Goodyear, uso a terceirização para ter o mesmo serviço em todos países; eu não conseguiria isso só com os funcionários da Goodyear. Isso é diferente de reduzir o head count [o número de funcionários diretos].

Roberto — De acordo com a estratégia da empresa — de curto, médio e longo prazo —, definimos o modelo de terceirização mais adequado. Pode ser body shop, que é contratar um conhecimento específico para uma posição específica de trabalho. Pode ser terceirizar um processo inteiro. O importante é trazer os resultados para a empresa.
No McDonalds, o body shop funcionou durante muito tempo; mas a empresa cresceu, ficou mais dinâmica, e o body shop não serve mais. Quanto pior o desempenho do terceiro, mais ele ganha dinheiro. Estamos agora num processo de transição. Pretendo pagar por resultados; o terceiro precisa alcançar objetivos de negócio, e não simplesmente de TI.
Enfim, eu vejo a terceirização como uma opção. Se a gente trabalha com tudo dentro de casa, mas não consegue atingir as metas da empresa, então a gente falha como um todo.

IH — Vocês têm métricas a respeito disso tudo?

Mauricélio — Temos métricas. Não são as ideais, porque ainda estamos aprendendo. Tenho procurado visitar empresas mais maduras, com experiência internacional.
A grande discussão sobre custos, contudo, precisa ser feita em conjunto com a área usuária. Isso é legal de falar, mas, quando vamos fazer, enfrentamos várias dificuldades, em razão da própria cultura da empresa. Por exemplo: às vezes, temos um ótimo custo na área de TI, mas, lá na frente, não teremos a capacidade de entregar alguma coisa. Isso pode trazer conseqüências terríveis para a empresa.

Luís Fernando — Para mim, terceirização é um assunto muito complexo, pelo número de variáveis. Em 1999, depois da privatização da CPFL, escolhemos o modelo de terceirização. Desde então trabalhamos com terceirização completa, full outsourcing.
Existem vários tipos de fornecedores de serviços de terceirização: empresas pequenas, empresas globais, empresas que só trabalham em Campinas [interior de São Paulo]. O funcionário de um fornecedor pequeno aceitaria um emprego na CPFL até por um salário menor; o funcionário de um fornecedor global jamais aceitaria um emprego na CPFL, talvez nem mesmo para ganhar mais.
Percebemos o seguinte: quando não soubemos definir em contrato muito bem o que queríamos, o serviço piorou. Quando soubemos, o serviço melhorou.
Agora, nossa dificuldade é flexibilizar os contratos, de forma que os parceiros atendam o crescimento da CPFL. Hoje, somos 23 empresas, e a CPFL está comprando mais.
Se a gente se amarra em contrato por 60 meses, para ter um prazo bom para depreciar o hardware, quando a gente precisa de alguma coisa adicional, o fornecedor pode pedir o preço que quiser, se não temos a liberdade de contratar outro fornecedor.
Hoje, estamos também aumentando o número de fornecedores de terceirização. Teremos pelo menos três empresas.
Isso aumenta a responsabilidade da área de TI. Teremos de gerir melhor cada um dos contratos, senão vira um empurra-empurra: a rede está superlenta, mas um fornecedor diz que os servidores estão perfeitos, outro fornecedor diz que a rede está perfeita, outro fornecedor diz que o banco de dados está perfeito. A gestão dos fornecedores é fundamental.

André — Quando existem vários fornecedores, existe sempre uma zona cinza para gerar conflito entre eles, e gerenciar isso é complicado. A FMC é uma indústria de defensivos agrícolas e, desde 2001, crescemos cinco vezes. Nosso datacenter já foi terceirizado; agora, trabalhamos para terceirizar o help desk [o serviço de assistência técnica ao usuário]. Como trabalhamos com agricultores, precisamos instalar hardware e software em lugares de todo o Brasil, lugares em que nem existe conexão de dados direito.

Ronny — Já aprovamos a terceirização do datacenter, e um parceiro vai trocar nossos equipamentos, até para diminuir o custo. Essa terceirização vai durar 60 meses, com redução de custos; e não correremos o risco de contratar funcionários.

Flavio — Até que ponto estamos terceirizando? É fácil terceirizar o datacenter, porque é um serviço nosso, dos bastidores. Mas na verdade nós, da área de TI, não estamos acostumados a fechar contratos. Quando não estamos maduros na prestação de um serviço, é difícil fazer a terceirização, porque vamos negociar com um terceiro um serviço que nem está devidamente negociado dentro da empresa. Vamos negociar com o parceiro com bases muito flexíveis, porque as empresas são flexíveis. A empresa se acostumou a dizer que a área de TI custa X, e se acostumou com a idéia de que pode colocar o que bem entender dentro desse X. Isso é terminar com o contrato de prestação de serviços, pois nenhum provedor aceita modificações unilaterais no escopo do contrato.
Mas, se a empresa tem a cultura da prestação de serviços, fica mais fácil. Se a TI tem o costume de trabalhar segundo contratos, fica mais fácil.

Mauricélio — Depende do grau de governança da empresa. Se a empresa não lança um produto novo numa onda, a empresa perde a onda e tchau. Então, a gente chega no comitê e diz: vai dobrar o orçamento. O comitê vai discutir: qual é a receita, qual é a margem — compensa? Se compensar, com a terceirização a TI não tem como falar não. Ela e o parceiro vão entregar o produto novo num prazo razoável.

Balista — Mas eu fico pensando o seguinte: quando eu compro uma máquina, ela é minha, vou pagar a depreciação, ela dissipa X de calor, consome X de energia elétrica — é matemática. É só fazer as contas. Se você terceiriza muito, vai ter de abrir um departamento para cuidar de contratos. É um custo a mais.
Então, se a gente faz a terceirização para se livrar de tecnologia velha, tudo bem. Mas se a gente tem a oportunidade de ter tecnologia nova, não tem conta que fecha. É meio óbvio.
Tentei terceirizar o datacenter. Mesmo levando em conta todos os custos, até mesmo quanto eu pagaria de aluguel pelo meu próprio datacenter, a conta não fecha. Nenhum fornecedor chegou perto do meu próprio custo.
Agora, já fiz muitas terceirizações com começo, meio e fim. Em geral, ganhamos com isso: trazemos gente experiente, e trazemos para dentro da Medley o conhecimento dessa gente. Depois que o sujeito do terceirizado vai embora, continuamos a operação com um custo adequado.
Hoje, nosso pessoal de TI fala muito pouco sobre bit e byte. Meus coordenadores de TI se sentam com os diretores para conversar sobre o lançamento de remédios. Sabemos exatamente quais serão os movimentos de marketing em 2008 e 2009.
Eu tenho uma demanda X de profissionais, que não consigo contratar. Minha equipe, pelo menos 40% dela, foi desenvolvida dentro de casa.

Mauricélio — Quando você fala que a conta não fecha, acho que cada empresa tem uma conta. Mesmo partindo do zero, você precisa considerar o ganho de escala.
O pior exemplo possível é o do aplicativo. Se você vai terceirizar a manutenção dos aplicativos legados, essa conta tende a não parar de pé de jeito nenhum.
Mas essa conta também depende do tamanho da empresa. Se eu tenho um ambiente de testes, tenho de investir em hardware e software do ambiente de testes, e não divido esse investimento com ninguém. No caso da TAM, a terceirização dá ganhos, mesmo fazendo investimentos do zero. Porque o provedor nos dá ganho de escala, ele divide o ambiente de testes com um monte de clientes.

Hélio — A gente está focando muito em commodity, em datacenter. Vamos falar de conhecimento?

Mauricélio — Esse é o mais caro.

Hélio — Se eu preciso montar uma estratégia vitoriosa na Internet, vou precisar de pessoas especializadas em arquitetura de portais, ergonomia. Esse é um conhecimento específico, que não faz parte da minha empresa.

Balista — Neste caso, eu concordo plenamente: terceirização com começo, meio e fim. Mas tudo que tem começo, meio e fim não é terceirização — é um projeto.

IH — Como funciona a gestão dos contratos de terceirização?

Hélio — Em 2006, assinamos seis acordos globais, divididos em 44 contratos de abrangência mundial. Um dos contratos têm 1.200 cláusulas, com métricas e tudo o mais. Esses contratos são gerenciados por um mediador, que não é do jurídico. O jurídico deu o apoio antes de assinar o contrato, o departamento de compras também, mas o mediador é um técnico do contrato, ele tem a obrigação de conhecer bem a estrutura do contrato, e de propor a evolução do contrato, porque em 60 meses vamos sentar e discutir tudo o que aconteceu.
A gestão desses contratos é feita com o apoio de um aplicativo, o e-contract. Aliás, o contrato já é escrito de forma a facilitar a automação da gestão.

Mauricélio — Acho que, quando fazemos terceirização, precisamos focar na governança. E a gente encara o contrato como dinâmico; não vamos ficar cinco anos esperando para renegociar o contrato — mas também não vamos renegociá-lo e espremer o fornecedor todo mês. É muito importante incluir essa dinâmica no contrato.

Roberto — Quando eu falei que, quanto pior o desempenho, mais o fornecedor ganha, usei esse fato real para sustentar a crença que tenho nesse modelo. O body shop sempre foi assim? Não. No passado, ele funcionava, trouxe resultados. A gente punha as coisas na balança, e a balança ficava equilibrada. No nosso caso, precisamos rever um modelo que já funcionou.

IH — Quais são as conseqüências da governança na terceirização?

Luís Fernando — Posso dar um exemplo da CPFL. Contratamos uma consultoria quando fomos renovar um contrato. Ela saiu entrevistando todo mundo para saber se as características do serviço estavam boas, e todo mundo disse que sim, que estavam perfeitas. Então, a consultoria assumiu que o contrato anterior era nota dez, e que podia copiá-lo. Só que o prestador de serviços nos dava mais do que estava no contrato. Quando contratamos outra empresa, ela passou a cumprir o que estava no contrato, e a qualidade do serviço caiu.

Hélio — Nós adotamos as boas práticas já conhecidas: CMMI no desenvolvimento de projetos e ITIL na gestão dos serviços. Todos os fornecedores têm que seguir as mesmas metodologias, e eles precisam ser pelo menos um nível melhores do que a própria GM. Somos certificados em CMMI 5, então os desenvolvedores devem ser certificados em CMMI 5 também. [Não existe CMMI 6.]

IH — Então, esses padrões internacionais facilitaram as terceirizações mais complexas?
Hélio — Sim. Terceirizamos um processo estabilizado. Se a gente terceiriza um processo que não conhece, transferimos o problema, e nunca conseguimos reconhecer a solução.

IH — Vocês terceirizam processos inteiros, com a estrutura de TI incluída?

Mauricélio — Empresas aéreas têm tradição nisso, usam uma série de serviços compartilhados. Quando a reserva é feita no exterior, é feita pela GDS, um grande provedor de reservas. É assim desde a década de 80.
Estamos conversando na TAM sobre uma estratégia de BPO, mas não a curto prazo. Fizemos uma tentativa de BPO na área de RH, na folha de pagamentos, mas descobrimos que nem o nosso processo estava maduro, nem os provedores na ocasião (há dois anos) estavam maduros para tratar a complexidade da folha de pagamentos da TAM. Desistimos da iniciativa, mas acompanhamos com interesse a evolução dos fornecedores de BPO.

Hélio — Na GM, a iniciativa de BPO é da área de negócios, mas o responsável pela gestão do projeto é a área de sistemas. A TI tem experiência com projetos, tem órgãos internacionais como PMI. A TI precisa avaliar o sistema que está rodando no provedor de BPO, para ver se está dentro de padrões de qualidade. O provedor não pode te vender um processo ótimo, que roda num servidor fora da garantia.

Roberto — A área de negócios precisa ir junto, porque, se o BPO não dá certo, precisa voltar para dentro de casa. Se a área de negócios não vai junto, ela não ajuda a defender essa volta. Nós tínhamos a folha de pagamentos terceirizada para uma empresa; precisamos tirar dela e passar para uma outra. Voltar sempre é traumático, por mais conversa que tenha.
Agora fizemos dois contratos separados. Um deles tem como objeto o BPO em si. O outro é um contrato técnico, que me dá o direito de examinar as instalações do provedor.