O aluno aprendeu? Escolas precisam provar que seus alunos aprendem, caso queiram se cadastrar em organismos internacionais, caso queiram o dinheiro de órgãos do governo. Para que os alunos aprendam, a escola deve selecionar alunos capazes, misturá-los em classes segundo interesses comuns, escolher a melhor combinação de professores titulados em tempo integral e de professores horistas. Um sistema de BI ajuda a tomar as decisões, mas, para ser útil à escola, o BI precisa analisar dados difíceis de obter e o operador do BI precisa ser bom.
Essas questões foram discutidas na mesa-redonda coordenada por Wilson Moherdaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Tatiana Sendin, editora assistente. Participaram: Christian Menescal, gerente de TI e de infra-estrutura do IBMEC. Davi Betts, diretor de informática da Universidade Metodista de São Paulo. Gil da Costa Marques, coordenador de TI da Universidade de São Paulo. Henrique Quintino, gestor de TI da Universidade de Mogi das Cruzes. Luciano Silva, diretor de informática da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Marcelo De Vasconcelos Serelli, gerente de TI da Faculdade Pitágoras. E Marcos Paulo Sanches, gerente de informática da Faculdade Eniac.

IH — Usar BI numa universidade é o mesmo que usar BI em qualquer empresa?

Gil — Não. E mesmo o problema das universidades públicas é diferente do das privadas. A diferença começa pelo custo por aluno: a USP é cara, a Unesp é cara. Como a gente não tem sistema de cobrança, a nossa medida de eficiência é atender as expectativas da sociedade. Nossos sistemas corporativos são desenvolvidos para que os alunos saiam de lá satisfeitos.
Quando a gente pensa em business intelligence (BI) e em TI, o nosso problema é justificar o investimento. Na escola privada, o aluno quer saber qual o retorno do que está pagando; na escola pública, medimos a eficiência por outros parâmetros. Procuramos nos distinguir na produção de conhecimento e na difusão do que produzimos. Somos avaliados por isso e é nisso que precisamos melhorar. Porque, na USP, quem paga a universidade é a sociedade, não o aluno.
Temos de nos preocupar com três eixos. Tem o eixo comum a todos nós: produzir recursos humanos altamente qualificados; é isso que nos une e nos transforma numa instituição de ensino. O outro eixo é a questão da produção do conhecimento; nesse ponto, a infra-estrutura, a computação de alto desempenho, é fundamental. O outro eixo é o da prestação de serviços à sociedade; no nosso caso seria a difusão do conhecimento. E, finalmente, vem o ensino a distância. As universidades públicas estão atrasadas nisso — o que eu acho uma pena —, mas agora estamos sendo empurrados pelo Governo do Estado de São Paulo. Existe um plano da Secretaria de Ensino Superior para formar um grande número de alunos para o próximo ano, no qual o estado vai desembolsar cerca de R$ 150 milhões num período de cinco anos. Enfim, as nossas preocupações nos obrigam a pensar numa série de aspectos envolvendo a tecnologia da informação e o business intelligence é apenas um desses aspectos.

Christian — Nosso mundo é diferente: temos 3.600 alunos, mas o rigor acadêmico é grande. Queremos formar líderes, queremos formar pessoas éticas.
Até 2002, tínhamos o melhor da gestão acadêmica: tínhamos Excel. Desde então, escolhemos indicadores, pesquisamos as informações que tínhamos em nossas bases de dados, começamos a colecionar as informações para trabalhar depois de alguma forma — transformá-las para apoiar as decisões sobre o nosso negócio. Buscamos a excelência no ensino e na pesquisa, então precisamos medir o que o aluno aprende em sala de aula; precisamos ter certeza do que ele aprendeu.
Estamos nos credenciando na AACSB, um órgão americano de credenciamento de escolas de negócio, e eles medem uma coisa chamada assurance of learning, ou seja: um jeito de garantir que o aluno aprendeu.
Mas como medir isso? Começamos a fazer análises multivariadas. Por exemplo: para formar o melhor aluno, precisamos captar o melhor aluno. Em novembro, no vestibular, devemos superar a casa de 18 candidatos por vaga em administração, e de 11 candidatos por vaga em economia. Para uma escola como o IBMEC São Paulo, os números são expressivos. Temos até programa de bolsa para captar o aluno de baixa renda, mas com bom potencial intelectual. É uma bolsa restituível. Se vamos dar uma bolsa para ele, temos de fazer um bom trabalho com ele ao formá-lo, para que ele possa restituir a bolsa depois.
Usamos a tecnologia para dar suporte a tudo isso. No passado, tentamos várias vezes usar ferramentas, mas precisávamos na verdade arrumar as nossas bases de dados. Neste momento, entendemos exatamente que dados queremos transformar para depois captar e reter alunos. Como é uma iniciativa da instituição, e não só da TI, estamos criando uma nova área para cuidar da iniciativa. A controladoria será unida a uma área de inteligência de marketing, e nascerá a área de inteligência de negócio.
Recentemente, adotamos uma solução de ERP, que dará suporte a essa nova área.

IH — Houve apoio irrestrito da alta gestão?

Christian — O IBMEC São Paulo é mantido pelo Instituto Veritas, um instituto sem fins lucrativos. O presidente é o Cláudio Haddad, ex-banqueiro, ex-presidente do Banco Central. Para ele, inteligência de negócio é fundamental.
Temos um grau de manobra pequeno com 3.600 alunos. O curso de graduação custa R$ 2.200 por mês, um MBA custa na casa dos R$ 40 mil, um mestrado custa na casa dos R$ 50 mil. Então, precisamos levar a sério a captação dos alunos: ele precisa suportar o rigor acadêmico do curso e — por que não dizer? — o rigor financeiro também.

Davi — Quando olhamos um BI, não olhamos só o negócio, a captação dos alunos, a gestão dos custos. Olhamos também o resultado: precisamos de alinhamento estratégico, tático, operacional. Há sete anos implementamos um ERP e um sistema de gestão acadêmica. Já pensamos numa estrutura de dados que nos permitisse depois implementar ferramentas de gestão de aprendizagem, o que estamos fazendo agora. Com a gestão acadêmica, o foco está mais nos quadros acadêmicos, no percurso formal. Com a gestão de aprendizagem, o foco está mais no aluno, no processo pelo qual ele constrói o conhecimento.
Usamos um ERP de mercado, mas o sistema acadêmico é nosso, desenvolvemos internamente. O sistema de gestão de aprendizagem é de mercado, mas poucos chegam perto de um BI.
Quando montamos o projeto, há oito anos, queríamos um sistema integrado do qual extrair informações. Por exemplo: como o aluno sai da aula tendo construído o conhecimento necessário? Tem a ver com docente titulado, com docente em tempo integral, tempo parcial, horista? Quantos docentes em tempo integral devem existir num curso? Para mim, BI não é software, nem é hardware: é gente inteligente, perspicaz, intuitiva, inovadora, competente, sabendo formular perguntas por meio de uma ferramenta.
Um exemplo disso tudo: já temos condição de manter a taxa de ocupação da nossa infra-estrutura (salas de aula, laboratórios) em 97% ou mais no horário de aula — graças a um sistema integrado e a uma ferramenta de otimização.
A inteligência está nas pessoas; os sistemas são ferramentas nas mãos dessas pessoas. Aí chegamos à gestão das mudanças.
Uma das dificuldades da instituição de ensino é mudar. Trabalhamos sempre com inovação, mas somos em essência conservadores, precisamos ser. Nem falamos de aluno como cliente; numa instituição confessional [religiosa], isso é pecado mortal. Não podemos trabalhar com modismos: temos que provar nossas teses, para separar o que é modismo do que é fato, é verdade, é conhecimento.

IH — Numa instituição privada, aluno é cliente?

Marcelo — O Pitágoras é uma instituição privada, então a gente trata os alunos como clientes. Praticamos a análise de dados faz tempo, mas começamos a usar o BI há dois anos. Temos 590 escolas no Brasil, com 180 mil alunos, e temos o PAEF, o programa de avaliação dessas escolas. Medir a proficiência desses alunos exige muito trabalho estatístico, com programas especializados que fogem até do BI. Temos também o Instituto Latino-Americano de Pesquisas, em Brasília, e por fim o Instituto Pitágoras, que é um instituto criado para investigar a fundo e buscar correlações com o ensino superior e com uma base estatística muito grande também.
Um BI precisa ficar nas mãos dos gestores; eles precisam de autonomia para transformar aquelas informações em ações, e reverter ou aprofundar uma tendência.

IH — Vocês precisaram fazer imposições?
Marcelo — Como em todo projeto de tecnologia, ter um bom patrocinador é fundamental. Na Faculdade Pitágoras, é o superintendente, o executivo mais alto.
Com o BI, a gente vai dos números macro para o específico muito rapidamente; a gente chega no cerne do problema muito rapidamente.

IH — Em que áreas o BI apresenta resultados mais evidentes?
Marcelo — Redução de evasão, por exemplo. Mas usamos o BI também para controlar o orçamento.

IH — Quais foram os resultados do BI no Eniac?
Marcos — O Eniac também é uma instituição privada, existe há 22 anos. Mas a faculdade existe há cinco anos; começamos em 2002. Com a faculdade, instalamos um ERP — e trabalhamos com BI há dois anos.
Tínhamos muitos problemas com informações no Eniac, e o BI trouxe as informações. Hoje temos 4 mil alunos. A evasão era de 12%; hoje é de 7,5%. Antes, captávamos 3% dos alunos fazendo vestibular; hoje, captamos 75%. [Na região em que o Eniac atua.] O BI nos ajudou a entender onde buscar o aluno, como trazer o aluno, e como melhorar a qualidade do ensino.
O aluno busca aliar qualidade a baixo custo. Queremos trazer esse aluno e mantê-lo na instituição.
A instalação da base de dados foi difícil. Ela não ocorreu como deveria, e tivemos que fazer várias mudanças — mudamos o sistema de coleta de dados.
Queremos ter todas as ferramentas para captar alunos de 3 anos de idade e mantê-los na instituição até a pós-graduação.

Luciano — Nas universidades, o tripé fundamental é ensino, pesquisa e graduação. Trabalhamos com indicadores muito apertados, vinculados ao INEP e à Capes. Temos cerca de 33 mil alunos, principalmente no campus de São Paulo.
Começamos as experiências com BI na Faculdade de Computação e Informática, com 2.700 alunos, pela qual sou o responsável.
Tínhamos a preocupação de fazer do BI um experimento bem controlado, não dava para fazer BI direto com a universidade inteira, o que envolveria muita gente e uma mudança cultural muito grande.
Para um professor que não é da área, é difícil entender bancos de dados, cubos, medidas estatísticas.
Na Faculdade de Computação e Informática, usamos o BI para acompanhar os alunos em fase de graduação. Nosso foco é granular por aluno, queremos levar o aluno a um nível maior do que o exigido pelo INEP. E temos de atender os critérios da Capes, então temos de controlar as publicações, a participação de professores em congressos.
Mas nem tudo a ferramenta de BI nos oferece. Nos cobram, por exemplo, relatórios sobre atividades de extensão universitária, mas temos dificuldade para buscar números sobre esse tipo de coisa, infelizmente.
Em universidades confessionais, temos a linha da mantenedora e a linha da universidade; às vezes, os sistemas não se conversam. Temos soluções muito eficientes para as mantenedoras, mas pouco eficientes para a atividade acadêmica.
O mais difícil é a mudança cultural: criar a confluência de visões.

IH — E como vocês lidaram com as mudanças culturais?

Luciano — Mesmo na Faculdade de Computação e Informática, com uma visão de TI forte, é complicado, pois o pessoal se acostumou a trabalhar com relatórios. Eles são do ramo, e sabem que BI, ERP, BPM geram relatórios maravilhosos. Mas o que fazer com aquelas informações? Como usá-las?
Um problema recorrente nas universidades, por exemplo, é acompanhar o aluno depois que ele sai da graduação. Como trazer esse aluno de volta, para um curso de pós-graduação? Em alguns sistemas, quando o aluno sai da graduação, o histórico dele termina.

IH — A tecnologia nos sistemas de BI é suficiente?
Luciano — As ferramentas são muito sofisticadas. Dá para montar um cubo maravilhoso, com inteligência artificial, algoritmo genético, esse tipo de coisa. Mas se a pessoa não sabe como isso tudo funciona — é uma dificuldade. Às vezes, leva oito, dez anos para uma pessoa aprender bem a buscar os dados num BI. É difícil achar esse tipo de gente no mercado.

Henrique — A minha situação deve ser a mais distinta de todos aqui. Não começamos o BI com a tecnologia, mas com a reunião das pessoas. Os modelos de administração numa universidade privada, com 40 cursos, são muito distintos dos outros modelos já existentes.
A Universidade de Mogi das Cruzes assumiu o risco de abrir dois mestrados em tecnologia, um de engenharia biomédica e outro de biotecnologia. Para uma universidade privada, o risco é alto. Fui contratado com essa finalidade em 2003: a de assumir a gestão dos cursos ligados à TI. Tínhamos um projeto pedagógico fantástico, mas com taxa baixa de ingressantes e uma taxa ruim de concluintes. Aí comecei as primeiras investidas na área de BI. Tínhamos uma equipe de análise estatística capaz de levantar informações relevantes para o andamento do curso. O mais difícil foi definir os parâmetros dos índices.
Percebemos que as questões ligadas à periferia do negócio são relevantes: o perfil regional das pessoas, o mercado de trabalho regional. Até encontrar professores qualificados é um problema: a região é de hortifrutigranjeiros, não existe fábrica de software, fabricante de software, datacenter.
Então, reduzi os custos do curso. Fiz acordo com a Microsoft, a IBM, a Oracle, a Borland, para obter ferramentas de desenvolvimento e para desenvolver um mercado regional. A gente praticamente duplicou a quantidade de alunos em curso e mais que duplicou a quantidade de alunos concluintes. Hoje, dos 150 alunos que se formam anualmente, eu conseguiria colocar todos eles na IBM de Hortolândia se eles soubessem falar inglês.
Mas o pessoal de análises estatísticas conseguiu indicadores muito bons. Por exemplo: há uns três anos nós já sabemos que existe uma correlação de 90% entre o Enade (o antigo Provão) e a prova da OAB, mas a OAB só conseguiu essa informação recentemente. Outra coisa: quanto mais perto de São Paulo, melhor a nota da OAB, porque aqui estão os melhores professores e os melhores advogados. Conforme você se afasta de São Paulo, a nota do curso de direito cai linearmente. Se você abrir um curso de pedagogia no centro de São Paulo, pode oferecer de graça, a chance de conseguir alunos é pequena. Conforme você se afasta do centro de São Paulo, o curso de pedagogia tem um sucesso muito maior, com retorno muito maior.
Outra coisa que descobrimos: precisamos tratar diferente os alunos de exatas, de biológicas e de humanas. Eles têm anseios diferentes. O que é qualidade de ensino para um, não é para o outro.
Por exemplo: você não pode colocar na mesma sala os que buscam formação profissional e os que buscam só o diploma. Se você separa esses dois públicos, pode ter dois nichos de sucesso, e até convencer os buscadores de diploma (por exemplo, os profissionais de notório saber) de que eles ganham estudando melhor.

Gil — Preciso deixar uma coisa bem clara: valorizamos as ferramentas de BI, porque temos um departamento de informática com 70 funcionários; mantemos seis sistemas corporativos.
Mas, para dizer a verdade, não tomamos decisões com base nas informações extraídas desses bancos de dados. O nosso sistema de gestão acadêmica tem um viés monumental: a gente só olha quantos papers o camarada publicou, de preferência em inglês, de preferência em revistas de circulação internacional. Há muito tempo a USP resolveu se dedicar à produção de conhecimento, e quer se colocar entre as primeiras do mundo; hoje estamos entre as 25 primeiras na publicação de papers. O mau professor na USP nunca é punido, nem demitido, nada, desde que ele tenha uma boa produção científica. Temos muitos exemplos de grande pesquisador, péssimo professor. Eu acho que isso é uma virtude. Eu defendo essa linha.
Então, as informações extraídas de uma base de dados, a gente não usa na tomada de decisão. Os alunos reclamam das aulas mal preparadas, mas eles sabem que estão numa escola de grande prestígio justamente por conta da produção do conhecimento.

Henrique — No caso da Universidade de Mogi das Cruzes, no caso da engenharia biomédica em particular, o BI foi necessário para um programa que começou com nota 3, na Capes, e passou para a nota 5 na primeira avaliação. O comitê da Capes disse que não ia atribuir a nota 5, disse que não é possível atribuir dois pontos de evolução numa única avaliação, mas nós tiramos nota 5. E foi necessário usar o BI. Aí, o pessoal conseguiu desenvolver uma droga antitumor, conseguiu publicar na revista Nature, com o seqüenciamento genético da bactéria Xylella fastidiosa e tudo o mais. Nem foi um custo tão alto assim: a Fapesp investiu R$ 7 milhões em oito anos.

IH — Então, no setor da educação, é preciso coletar dados externos à escola?

Davi — Existe uma infinidade de fontes de informação relevantes para o nosso negócio (Enade, MEC, CNPq, Capes, OAB, CREA), mas aí precisamos de analistas que entendem do negócio, da pedagogia, das finanças, para entender o que é o negócio da educação, e não só o negócio da escola. Eles precisam garimpar os dados, juntar os dados, e aí vem a perspicácia do indivíduo.

Henrique — Coletar os dados externos talvez seja o principal problema na confecção de um BI para a educação. E grande parte da estratégia na verdade está no mundo externo à empresa, se você quiser crescer.
Um problema sério da educação é o seguinte: um erro estratégico dura anos. Entram poucos alunos hoje, essa turma leva anos para se formar, e aí vem a conseqüência financeira disso.
O BI é eficiente para reduzir os custos internos, mas sem as informações do mundo externo, é difícil criar um BI de fato eficiente.

Marcelo — Mas o BI tem um lado bem prático: o de divulgar informações. Com o que eu gasto para elaborar quatro relatórios tradicionais, eu monto um cubo no BI e tiro desse cubo n relatórios. É barato. E esse tipo de aplicação é bem fácil de implementar, com mão-de-obra disponível no mercado.