IH — Como foi 2005, como você antevêem 2006?

ÍTALO — Nos últimos três anos, a Natura dobrou de tamanho, e a TI chegou a ter gargalos. Os dois gargalos principais eram a captação de pedidos (pelo site na Internet e pelo call center) e a montagem e expedição das caixas com os produtos. Não tivemos interrupções nesses dois processos críticos, mas tivemos problemas de desempenho e corremos riscos. Ficou notória a necessidade de transformar o modelo de gestão, investir muito mais em TI. Esse foi o foco em 2005, e gastamos quatro meses nisso, dois meses na revisão do modelo e dois na elaboração de um anteprojeto de aplicações — levamos em conta as necessidades de negócio, necessidades técnicas, adaptações técnicas nos sistemas atuais e, por último, como pano de fundo, a criação de um único kit de sistemas para instalar em todos os países em que a Natura opera. Quando digo modelo de gestão, digo organização, rituais, modelo de sourcing (compras), e por aí vai. Revisão do nosso planejamento de capacidade foi outro grande projeto em 2005. Revimos servidores, links, bancos de dados, tudo com o mesmo mote: a TI não pode mais ser gargalo no crescimento da empresa. Em 2003 e 2004, pagamos o preço por subinvestir em TI. E outro grande projeto foi o backup site (CPD reserva); em pouco tempo podemos colocar os principais sistemas no ar, caso alguma coisa aconteça com o site principal. Para 2006, a estratégia é implementar de fato esse novo modelo de gestão e o novo planejamento estratégico. Esse projeto deve durar um ano e meio, pelo menos. Ao mesmo tempo, temos dois projetos de sistemas: um é a instalação de um SAP completo, até com módulos de GPS; como temos pouco tempo, um ano no máximo, estamos até com dificuldade de definir o escopo. Vamos também revisar todo o portal na Internet. Temos um forte relacionamento com as nossas 470 mil consultoras de vendas, e pouco mais de um terço delas se relaciona conosco via portal. Precisamos agregar vários serviços nesse portal.

IH — Vocês dão algum tipo de estímulo para que essas 470 mil representantes se relacionem com a Natura via portal?

ÍTALO — 35% delas se relacionam com a Natura via portal. Não é só para passar pedido: ela busca material promocional, faz consultoria virtual para montar a oferta para seu cliente. Já demos incentivos duas vezes, e foi bem complicado. Ela é pessoa física, é autônoma, é dona de casa, não posso lhe dar um micro de mão para que ela capte o pedido -- é financeiramente inviável. Estudamos usar o celular, porque celular ela já tem.

DORIVAL — Na Serasa, tivemos o desafio de transformar a TI numa atividade-fim, num centro real de receitas. Por isso consolidamos o sistema de certificação digital, montamos um pacote de ofertas para as mais diversas frentes, e hoje a Serasa é um centro de referência no Brasil. Também consolidamos a TI como um prestador para os clientes. Mas a discussão principal foi outra: como podemos estar mais presentes na cadeia de valor dos nossos clientes, além de fornecer conteúdo. Então desenvolvemos um pacote de ofertas, para ampliar a receita por cliente. Foi um ano bom, em que o mercado aceitou bem nossas ofertas. Na gestão interna da TI, com isso de ser atividade-fim, muda a cultura interna e o senso de urgência. Capacitamos a equipe e adotamos modelos de referência, como ITIL e CMMi, integrados ao nosso modelo de qualidade. Tivemos de consolidar nossa infra-estrutura, com dois CPDs vivos, com replicação em tempo real dos dados. Segurança foi outra questão importante, e um dos nossos temas internos foi como vender segurança com segurança. Temos 140 pontos de presença no Brasil, fizemos uma reformulação completa de como esses pontos se conectam à sede, melhoramos a rede de comunicação, desenvolvemos novos aplicativos. Nos serviços aos clientes, viabilizamos o acesso por plataformas heterogêneas, e hoje nosso cliente pode usar qualquer protocolo, qualquer hardware e qualquer software para acessar as informações da Serasa. Fizemos uma parceria com a Microsoft para prover nosso certificado digital dentro do Internet Explorer, uma grande diferença de mercado. Não foi fácil a negociação com a Microsoft Corporation, porque as prioridades eram outras, com o lançamento do Windows Vista. Para 2006, os desafios são enormes. Estamos desenvolvendo novas ofertas de mercado, até com integração de serviços para nossos clientes. Vamos também rever a infra-estrutura, para conseguir mais flexibilidade. Neste final de ano, investimos em várias ferramentas de gestão, devemos fazer a implementação no começo de 2006. Vamos mexer nos portais na Internet, e temos um projeto de data warehouse, estamos olhando plataformas alternativas de processamento. Vamos continuar com o investimento em CMMi e ITIL, já que temos mais de 300 pessoas na equipe de desenvolvimento, em vários ambientes operacionais. Pretendemos identificar novas oportunidades no mercado, para oferecer o conteúdo da Serasa em formatos diferentes. A Serasa teve resultados excepcionais nos últimos 12 anos, temos 300 mil clientes diretos ou indiretos, apoiamos 3,5 milhões de transações por dia. Mas está na hora de buscar alternativas, ainda estamos muito focados em análise de crédito e análise de riscos. Já temos serviços como análise da carteira do cliente, a Serasa monitora eventos dessa carteira e avisa o cliente de fatos que podem mudar a condição das empresas na carteira. Com os certificados, vimos que, se não ajudássemos nossos clientes a criar novas aplicações, o negócio não se consolidaria. Então, passamos a vender consultoria, treinamento, terceirização, suporte à integração de sistemas legados.

LUÍS — O grande projeto de 2005 foi decidir, de forma judiciosa, como investir. Como a Vivo é a união de seis operadoras diferentes, sua herança é muito diversificada; temos todas as tecnologias de hardware e de software. Não havia duas operadoras com alguma coisa em comum; até os modelos de negócios eram diferentes, os rituais, o relacionamento com parceiros, distribuidores. Por isso, aprovamos um plano estratégico de consolidação dos sistemas; decidimos consolidar todos os sistemas, começando pelos mais importantes. Um plano desses exige muita criatividade, porque ele é complexo em si; e ainda temos de atender um mercado em crescimento, o que nos obriga, ao mesmo tempo, a fazer investimentos cruzados na manutenção de sistemas legados. Às vezes, o dinheiro investido no crescimento da capacidade de um sistema legado não acompanha o crescimento, não é linear, porque alguns sistemas já estão no limite, não foram estruturados para atender uma empresa com as dimensões da Vivo. A verba é aprovada no início do ano, tem de ser cumprida rigorosamente, e há uma pressão muito grande nesse projeto de consolidação de sistemas. Do ponto de vista conceitual, esse é o grande projeto. Em termos práticos, alguns desses projetos já terminaram. Talvez o mais significativo seja o SAP, como o ERP de toda a Vivo. Outros sistemas críticos, como a mediação, também já estão consolidados. Mediação é o sistema que recolhe as informações de chamadas da rede e as prepara para diversos destinos, como billing, data warehouse, etc. Nossa mediação processa 500 milhões de eventos de rede por dia, consolidamos alguns processos e regras de gestão desses eventos. Nos outros projetos, vamos trocando sistemas de região a região. Para dar uma idéia da complexidade: migrar os clientes de pré-pagos de São Paulo, cerca de 9 milhões, significa tarefas complicadas na gestão de recursos, pois a migração foi feita em três fins de semana consecutivos. Cada uma das ações dura 48 horas, mais o trabalho de pós-migração — e há toda uma dificuldade para gerir o sono das pessoas. Quando o sistema volta online, há sempre o trabalho de resolver problemas, e precisamos ter bem acordados os principais especialistas nos aplicativos. No data warehouse, em vez de uma migração regional, fizemos uma migração por grupos consolidados; começamos a construir uma base mínima para todas as operações e vamos crescendo verticalmente, em funcionalidades. Isso implica um trabalho transitório: interligar o data warehouse com os sistemas legados, com interfaces que depois são descontinuadas. Fora tudo isso, o negócio de telecomunicações celulares é muito competitivo. Todas as empresas fazem o melhor para conquistar o máximo de novos clientes e os melhores clientes dos outros, aproveitando as oportunidades que surgem na hora de trocar de aparelho, um produto de vida curta. Para dar uma idéia, lançamos em média um produto novo por dia; se ele for lançado em três ou quatro regiões diferentes, é como se estivéssemos lançando quatro produtos novos por dia. Sincronizar todo o trabalho e estabelecer as prioridades é o desafio. Em 2006, vamos concluir esses projetos, revisar o plano estratégico, revisar as aplicações de menor importância, que são muito numerosas. Também estamos melhorando o modelo de gestão; portanto, temos um conjunto de práticas novas a seguir, com Sarbanes-Oxley, por exemplo.

FÁBIO — O Grupo Votorantim tem a clara estratégia de triplicar o tamanho do grupo em 2010; para dar uma idéia, o faturamento bruto de 2004 foi de R$ 21,5 bilhões. E a área de TI é estratégica também, com a missão de padronizar toda a infra-estrutura de TI e de implementar um ERP comum, o que estamos fazendo desde o ano passado. Estamos falando de 300 localidades no Brasil, 100 no exterior -- fábricas, portos, centros de distribuição. Em 2005, além de padronizar a tecnologia, instalamos o novo ERP em três empresas do grupo, uma delas muito grande, a de metais, com nove localidades no Brasil. Para janeiro de 2006, temos mais duas inaugurações do ERP previstas — uma para a indústria de suco de laranja e outra para a Votorantim Internacional. Também concluímos em 2005 toda a reforma da governança da TI, fortemente baseada no Cobit, e motivada também pela Sarbanes-Oxley. Atingimos níveis de maturidade bem interessantes em todas as unidades industriais. Também instalamos um portal corporativo para todo o Grupo Votorantim, para relacionamento com recursos humanos, com vários serviços; é o embrião para um trabalho de gestão do conhecimento do grupo. Para 2006, o desafio é um pouco maior. Teremos grandes instalações do ERP -- estou falando de papel e celulose, alumínio, cimentos. São operações com fábricas no Canadá e nos Estados Unidos. Vamos fechar o ERP com uns 12 mil usuários no Brasil e no exterior. Vamos criar também um centro de especialistas de TI para o Grupo Votorantim, com poucas pessoas, mas especialistas em ERP, web, processos, políticas, infra-estrutura. Isso melhora um trabalho que já começamos, o centro de serviços compartilhados, com funções financeiras, de administração de RH, suprimentos; o centro ficará em Curitiba. Finalmente, com todo esse trabalho, teremos condições de integrar 100% da cadeia de suprimentos para todo o grupo, da compra de matéria-prima à entrega do produto final, no Brasil ou no exterior. Como dado interessante, dentro do trabalho de discussão de processos para o ERP, cerca de 90% dos processos em todas essas empresas batiam com o processo-padrão da SAP. É um número alto. Depois, obviamente, tratamos o que é específico de cada negócio.

IH — Já havia SAP na Votorantim Celulose e Papel; então, porque a VCP terá de mudar de ERP?

FÁBIO — Primeiro, os processos vão mudar. Agora, nós temos processos globais, então todos os módulos têm de estar adequados com esses processos globais. Além disso, haverá uma mudança de versão.

IH — Já que vocês analisaram várias empresas segundo o Cobit, quais foram os problemas mais comuns na área de TI de todas as empresas?

FÁBIO — O de sempre: casa de ferreiro, espeto de pau. Os processos da própria área de TI estavam muito pouco automatizados. Assim, decidimos que todos os processos da TI deveriam ficar com nota mínima igual a 3 (as notas do Cobit vão de 0 a 5), o que já conseguimos fazer: a média-geral está em 4, segundo a avaliação mais recente da Deloitte.

SÉRGIO — Na área da saúde, cada vez mais a TI faz parte do negócio. Os sistemas clínicos são suportados pela TI, ou então eles mesmos estão se transformando em sistemas de informação. Com o uso cada vez maior de tecnologia, o Einstein resolveu criar uma diretoria específica para tratar do assunto. O primeiro passo foi instaurar um novo modelo de governança, com revisão de processos, metodologia de desenvolvimento, estratégia de conhecimento. Criamos um escritório de projetos, porque a TI não cumpria prazos, não ficava no orçamento. Tudo isso passou a ser controlado. Desenvolvemos o planejamento estratégico, e construímos uma visão da arquitetura futura, para onde devem caminhar a infra-estrutura e os aplicativos. Acho que até o primeiro trimestre de 2006 tudo isso estará consolidado. Em termos de projetos, no início do segundo semestre de 2005, ativamos quase todos os módulos do novo ERP SAP, e desativamos sistemas legados, o que nos deu maior controle sobre estoques, maior confiabilidade nas informações. Não ficamos nenhuma hora sem faturar, foi uma instalação de sucesso. Outro projeto de impacto foi o de digitalização dos exames, com laudos feitos por meio de reconhecimento de voz, simplificou muito o trabalho do médico. Segurança é muito importante, porque um erro no sistema, em muitos casos, não tem volta, você pode dar o medicamento errado para o paciente. Para 2006, o foco é melhorar a assistência ao paciente; estamos revisando o sistema de gestão hospitalar e o de gestão de laboratório, não sabemos ainda se vamos atualizá-los ou trocá-los. Para melhorar a assistência, estamos avaliando tecnologias sem-fio, como RFID, terminais à beira do leito. Outro desafio é suportar o crescimento da instituição, sem perder o controle dos custos; o lançamento de novos produtos na área médica é veloz, eles são caros, e não dá para repassar os custos para o paciente. Um dos nossos problemas é que, na área hospitalar, há poucos fornecedores locais, e em geral são pequenos. Os grandes fornecedores sempre aparecem com equipes estrangeiras. Para 2006, também vamos analisar a estratégia de fornecimento; vamos avaliar a terceirização da operação e alguns outros projetos que nos dêem velocidade. Nossa área de TI vai ter de correr muito para não virar gargalo, para suportar o crescimento da empresa.

WAGNER — O Serpro completou, em novembro, 41 anos, e é a empresa responsável pelos principais sistemas do governo federal e por vários sistemas de estados e prefeituras. O desafio do Serpro é manter esse legado em produção e com bom desempenho. Sua preocupação é não perder o foco; então, não atua em qualquer área do governo, mas nas áreas que tenham sinergia com a arrecadação. Ao longo dos últimos anos, impediram o Serpro de se expandir; então, o desafio é dar resposta à demanda reprimida. Com isso, de 2003 a 2006, o Serpro deve dobrar de tamanho, dobrar a receita. Investiu R$ 350 milhões em 2005, deve investir R$ 450 milhões em 2006. Nesse período de 2003 a 2006, vamos admitir 2 mil profissionais, a maioria analistas e desenvolvedores, para trabalhar nos 40 pólos de desenvolvimento. Um desafio é atualizar os sistemas, são muito robustos, pesados e de difícil migração. O projeto estratégico é baixar plataforma e usar software livre, mas é um projeto para uns dez anos. O CIAF, o principal sistema de administração financeira, tem 17 anos, e estamos neste momento fazendo um esforço de atualização para banco de dados relacional em plataforma baixa. Outro desafio é investir numa plataforma de integração das diversas bases de dados do governo, o que devemos concluir em 2006. Temos parcerias importantes com fornecedores e universidades, estamos investindo em computação em grid, software livre na gestão de redes, MPLS para voz via IP em longa distância. Mas não estamos preocupados em abrir novas frentes, exceto umas poucas coisas, como a absorção do sistema de informática do Denit, do Ministério dos Transportes, ou o novo passaporte, do Ministério da Justiça.

IH — O governo colocou o Serpro na condição de pregador do softwre livre. Isso atrapalha a gestão da TI?

WAGNER — Não tratamos nada como dogma, e temos avaliado com cuidado as vantagens e desvantagens de software livre, caso a caso. Nossos sistemas são quase todos proprietários, e devem continuar proprietários por muitos anos. E cada cliente nosso tem uma equipe de tecnologia bastante competente, que discute com o Serpro de igual para igual. Então, software livre para o Serpro não é dogmático, é pragmático. Pois uma coisa é ter diretriz, outra coisa é manter os sistemas em produção.

LAÉRCIO — É difícil falar dos principais projetos de 2005 ou de 2006 num banco como o Bradesco, são muitos projetos. Temos um projeto chamado TI Melhorias, algo como US$ 400 milhões em cinco ou seis anos; em 2003 e 2004, foi a fase de diagnóstico. O projeto visa esquartejar a área de TI do banco, procurando todos os locais em que seja possível fazer algum tipo de melhoria. Como o banco construiu seus sistemas ao longo de 40 anos, o projeto não visa uma reformulação completa, que seria impossível. Mas justamente porque as coisas foram sendo feitas ao longo de 40 anos, há espaço para uma revisão. A cada novo produto ou serviço que o banco lançava, a TI criava um pilar para suportá-lo. Quando era preciso fazer uma alteração sistêmica, era preciso alterar cada um desses pilares, para uma gama gigantesca de produtos e serviços. Nós estamos derrubando esses pilares, construindo uma arquitetura de sistemas horizontal, multicanal, componentizada. Parece simples, falando assim. Mas, até agora, 30 grandes projetos compõem o TI Melhorias. Vamos melhorar as falhas com a melhor tecnologia no mercado, seja nacional ou estrangeira. E isso atendendo as exigências das leis: SPB 1 e 2, conta única, cadastro único de clientes para o Banco Central, Sarbanes-Oxley, Basiléia 1 e 2... Existe também a competição, é preciso ser competitivo. Por exemplo: lançamos, há um ano e meio, um consórcio. O sistema de TI foi feito em 90 dias. Em menos de dois anos, o consórcio já conseguiu cerca de 220 mil cotistas, com faturamento de R$ 3,4 bilhões -- isso já exige um sistema de TI novo. Além das incorporações -- só em 2003 e 2004, o Bradesco comprou seis bancos, três grandes e três médios; 880 agências de outros bancos sumiram e surgiram no local agências do Bradesco, com o luminoso e o aparato tecnológico do Bradesco. Além da carteira de contratos de outras empresas, como a Casas Bahia, com 1,5 milhão de contratos. Estamos fazendo o data warehouse do CRM, já estamos colocando os dados em plataforma baixa para o trabalho de prospecção dos dados. No ERP, instalamos o módulo do setor de compras, com 30 mil fornecedores catalogados, de fornecedores de sabonete a fornecedores de mainframe. São compras da ordem de R$ 3 bilhões por ano. Só para o módulo de recursos humanos, tivemos de trocar 3 mil equipamentos em agências. Então, sempre que precisamos mexer em alguma coisa, os valores e os números acabam ficando muito grandes, por conta do tamanho do banco. Temos também o Cadu, o cadastro único de clientes do banco, um sistema em que cada cliente terá uma identificação única. Ao acessar aquela identificação, o cliente acessa simultaneamente todos os seus produtos e serviços. Isso serve também para o banco, porque o cliente vai também alimentar o data warehouse e, por conseqüência, o CRM do banco. Para 2006, eu citaria o caso da mobilidade. Já demos vários passos, estamos convencidos de que o futuro está no celular ou no computador de mão. Algumas agências já funcionam praticamente sem-fio. Só não avançamos mais porque o custo ainda é alto, mais ou menos 25% maiores que sistemas tradicionais. Outro ponto importante é a segurança da transação, e por isso estamos investindo nas chaves eletrônicas e nos certificados digitais. Mas só a certificação digital não é suficiente, e por isso investimos em tabelas TAN (tabela com números para autorizar as transações; quando o cliente digita um dos números da tabela, esse número passa a não valer mais; o banco envia uma nova tabela quando a anterior estiver acabando) para pessoas físicas e investimos em tokens (dispositivos geradores de números aleatórios) para pessoas jurídicas. Isso protege o cliente do banco, que é a parte mais fraca. Já compramos 400 mil tokens e 2,5 milhões de tabelas TAN. Certificação digital é um caminho, e a Serasa é nossa parceira; nossas operações de câmbio já dispensam assinaturas e documentos comuns. Isso reduz brutalmente o tempo do processo, de dois ou três dias, com o processo comum, para 15 minutos, com certificado digital. Fizemos um plug-in para o cliente baixar, que protege bem a máquina do cliente, o que reduziu muito o número de fraudes. Usamos 1,5 milhão de cartões de débito com chip, os cartões inteligentes. Ainda na segurança, temos contingenciamento pleno, com um site de emergência com tudo o que o banco precisa. Outra coisa importante: antes, como as comunicações não eram boas, as agências recebiam uma atualização da agência central, mas eram autônomas. A partir de 2005, elas passaram a funcionar com atendimento centralizado, com enormes ganhos: todas vêm ao computador central. (Muito embora a gente mantenha uma alternativa de contingência em cada agência.) Para dar uma idéia, essa troca exigiu cinco anos de movimentos dentro dos sistemas do banco, para passar de atendimento descentralizado para centralizado; afinal, só de mainframes grandes nós temos 20. Enfim: em linhas gerais, esse é um panorama do trabalho que estamos fazendo no Bradesco.

IH — Até agora, então, o Bradesco não tinha um CRM, um data warehouse?

LAÉRCIO — Nos últimos anos, o banco trabalhou de forma segmentada, verticalizada. Por exemplo: a área de fundos tem 420 fundos, com 243 funcionalidades diferentes, construídas ao longo dos anos. Isso é uma violência contra qualquer sistema. O banco tinha sistemas de maneira fragmentada, inclusive data warehouse e CRM -- mas agora temos um data warehouse e um CRM corporativos, para o banco inteiro. Montamos um departamento só para isso -- que já tem 50 funcionários. Esse CRM será um grande instrumento de competição.

IH — Ainda existe algum processo manual no banco, feito à noite ou de madrugada?

LAÉRCIO — Mais ou menos 20% do atendimento é feito nos caixas da agência, e 80% do atendimento é feito por meios eletrônicos, como a Internet. Desses 20%, apenas 0,32% das transações exigem alguma ação de retaguarda. Praticamente zero. Todo o resto se liquida no caixa.