Como resolver os desafios da TI no setor de alimentos? É um setor em que lucrar é bem trabalhoso: a margem é pequena, quando comparada com a de outros setores. E por isso mesmo o setor de alimentos precisa de inovação — como um dos executivos bem disse nesta mesa-redonda, inovação é “propor soluções de valor para a empresa e os clientes da empresa”, mas não é, obrigatoriamente, usar tecnologia de ponta. O debate foi coordenado por Wilson Mohedaui, diretor editorial do Informática Hoje, e por Márcio Simões, editor executivo. Participaram nove executivos de TI: Adhemar Hisashi Hirosawa, da Perdigão; Carlos Alberto R. de Barros, da Guarani; Domingos Sávio Bruno, da PepsiCo; Joaquim Paulo, do Grupo São Martinho; Luis Manuel Ferreira, da Coinbra; Márcio Bechara Poletti, da Melitta; Rinaldo Faria, da Rio Norte; Rogério D’Alcântara Peres, do Grupo Friboi; e Wilson Loesch Jr, da Cargill.

IH — Quais são os principais desafios de TI na indústria de alimentos?

CARLOS — Na Açúcar Guarani, estamos a quase 600 quilômetros de São Paulo, a 30 quilômetros da cidade mais próxima, então dependo de rádio para tudo, voz e dados. A empresa tem limitações com as quais conviver, sem se afastar da tônica geral do mercado, sempre se renovando e inovando. Uma característica muito particular: há anos, a empresa optou por desenvolver e manter o ERP com equipe interna. Colhemos bons frutos dessa escolha, sem desmerecer nenhuma terceirização. Já que a Açúcar Guarani pertence a um grupo francês, o Grupo Tereos, nosso desafio é provar a viabilidade desse modelo, já que a Tereos usa SAP e pretende crescer no Brasil. Temos cinco pontos de presença no país, em Minas, Rio e São Paulo. O trabalho vai bem e dependemos do nosso link de Internet; montamos o link em parceria com o provedor de Internet. O desafio é sustentar nosso modelo diante do crescimento.

DOMINGOS — No Brasil, a Pepsi-Cola é fabricada e distribuída pela AmBev; o mesmo com o Gatorade. Assim, trabalho mais para alimentos da PepsiCo — Elma Chips, Quacker, Coqueiro, Toddy. Entre nossos desafios, está sentar à mesa de negócios e participar das grandes decisões. É fácil dar ao usuário o que ele quer, mas isso é se esquivar do dever. Queremos participar das decisões, mas que esforço fazemos para o negócio entender de TI? Que esforço fazemos para deixar de ser vendedor de upgrades e de linhas de comunicação? Temos, por exemplo, grande força-de-vendas na rua, ela quer um sistema transparente, que funcione sem que precise fazer nada. Mas fazer business case na indústria de salgadinhos é complicado, o valor agregado do salgadinho é baixo. Demorou anos para provar o valor da automação da força-de-vendas, por exemplo, e só conseguimos quando o negócio ficou próximo da gente. Sendo mais específico, o desafio da PepsiCo no Brasil é chegar ao mercado de forma menos custosa. Já fizemos um bom pedaço disso; estamos colocando impressoras nas caminhonetes. E agora, o que faço com as informações de realimentação, para ser mais eficiente na rua? Também tocamos uma revisão de toda a área de supply chain, temos um projeto internacional com a SAP, será um tsunami na nossa vida. Trabalhamos forte com projetos de segurança, é uma demanda da matriz; colocamos medidas de risco na segurança. Temos de pensar em segurança, mas não somos banco — então, até quanto? Chegamos numa equação bacana. Por último, um negócio que me tem feito arrancar os cabelos: como fazer para a equipe deixar de ser tão técnica? Como fazê-los parar de falar de bugs e bancos de dados nas reuniões de negócio? A gente fala tecniquês e se vende mal. Acho que todos devíamos fazer um plano de marketing.

JOAQUIM — O Grupo São Martinho processa 10 milhões de toneladas de cana por ano, em duas usinas. A empresa tinha três grandes unidades, a agrícola, a administrativa e a industrial. Tinha três áreas de informática, e o primeiro desafio foi montar uma área única. Logo em seguida, estudamos custos, o custo de administração estava cada vez maior. Desenvolvemos uma metodologia para avaliar processos de negócio e desenhar novos processos. No fim, buscamos um ERP, escolhemos SAP, começamos a instalação em 1998, foi complicado, mas implantamos até no chão-de-fábrica. Não fazendo abrir e fechar válvulas, mas bem interligado ao nosso Scada (sistema de automação industrial). Naquela época, nem a SAP recomendava isso. Mas depois estendemos para o controle de frota, controle de máquinas industriais e tudo o mais. Os resultados foram tão bons que instalamos SAP numa outra unidade, a Usina Iracema, a 200 quilômetros de distância. Isso significava ter uma única área administrativa na empresa; até 2000, cada unidade tinha um escritório, um jurídico, uma informática. Com os preços das commodities lá embaixo, precisávamos ser mais agressivos com os custos, não dava para repassar. Então o grupo resolveu montar um centro de serviços compartilhados. Hoje, esse CSC tem até um certo faturamento. Essas ferramentas têm um potencial fantástico para as pessoas que fazem gestão. O desafio é fazê-las entender a ferramenta e administrar os processos por meio dela. Elas já fazem gestão, é lógico, mas entre o que fazem e o potencial da ferramenta, a distância é grande.

ADHEMAR — A Perdigão atua em praticamente todos os Estados do Brasil e em outros países; a logística é bem complexa e especializada. Ela começa na compra de grãos, milho e soja, a principal matéria-prima na produção de frangos e suínos. Para colocar um frango na mesa do consumidor, leva uns 500 dias. O planejamento é complexo, porque precisamos imaginar a demanda em dois ou três anos. Como estamos no mercado há 70 anos, na prática essa máquina complexa gira até de forma tranqüila. Quando começamos a instalar o SAP, as empresas de consultoria nem tinham profissionais preparados no Brasil; elas tiveram de treinar profissionais nos Estados Unidos às pressas. Hoje, o mercado está bem maduro. Terminamos o projeto do ERP em 1998, mais ou menos 100 lugares de todas as unidades; na seqüência, estamos adicionando mais aplicativos de negócios. O BI da SAP, por exemplo: porque tem tudo lá dentro, mas tirar informação é complicado. Depois, o CRM, também da SAP. Pusemos o serviço de atendimento ao consumidor no CRM, aumentamos as televendas. Temos mil vendedores no Brasil inteiro. O CRM tem três níveis: o operacional, o analítico e o colaborativo; vamos do operacional para o analítico. Na área financeira, o CRM ajuda a calcular nossa exposição a riscos, porque trabalhamos com vários contratos, em várias moedas. Nosso maior desafio agora é preparar o plano para os próximos dez anos; estamos crescendo a 15% ao ano, então, se tudo correr bem, em dez anos vamos dobrar o faturamento, que hoje está em R$ 5,5 bilhões. Nosso plano está calcado em três pilares. Um deles é reduzir custos. À medida que a empresa cresce, aumenta a preocupação com custos fixos, principalmente despesas administrativas. Por isso, começamos a construir um centro de serviços compartilhados no ano passado; estamos quase terminando a primeira etapa, com a parte financeira, a contábil, a fiscal, a de recursos humanos, a de compras e a de processos de TI. Naturalmente, isso dá um ganho muito grande com a redução de pessoas; quando fomos contabilizar, vimos como fazíamos coisas inúteis dentro da empresa. Por exemplo: os mil vendedores têm computador de mão; apesar disso, passavam o pedido por telefone. A gente não sabia disso. Com o CSC, acabamos com esse escritório, e agora o vendedor não tem escolha. Com o CSC, essas coisas começam a aflorar. Outro pilar, ainda nesse plano de dez anos, é o supply chain. Nossa cadeia é complexa, a margem é pequena e precisamos ganhar no volume. Num projeto de atendimento, trabalhamos com um indicador chamado Otif, on time in full (a quantidade certa, na qualidade certa, na data combinada com o cliente). O problema da empresa é agregar mais valor no serviço, porque a produção está bem. O terceiro pilar é a terceirização, a nosso ver um caminho sem volta.

RINALDO — A Rio Norte vende produtos da Socôco, é responsável por cerca de 40% das vendas da Socôco no Brasil. Nosso maior desafio, nosso e da Socôco, é pegar informações da Socôco e repassar a nossos clientes. Eles são os supermercados, as grandes redes, as pequenas lojas, e todos eles querem trabalhar com menos estoque. A Socôco usa um sistema de gestão de armazéns da Datasul, está trabalhando com um sistema de radiofreqüência em todas as caixas; nossa idéia é pegar essa informação deles e trabalhar junto a nossos clientes. A Rio Norte não tem frota própria, trabalha com transporte alugado, então é difícil ajudar nosso cliente a ter uma área de estoque menor. Nossos clientes dão área cada vez maior para os consumidores e cada vez menor para o estoque. Para isso, eles precisam se organizar, e precisam da ajuda do fornecedor, desde o início da produção. Ele não quer ligar para saber do pedido, ele quer dinamismo. O desafio é falar menos digital e mais analógico, entender mais nossos usuários. E cada usuário vê só o departamento dele, não vê a importância da informação quando corre na empresa. É um trabalho a fazer com nossos clientes, nosso fornecedor, mas é também um trabalho interno. Minha dificuldade é também sentar com o usuário de negócio do meu fornecedor, a Socôco.

IH — Você tem bom acesso à área de TI da Socôco?

RINALDO — Tenho. Eles estão trocando software. Quando estiverem com essa instalação avançada, vamos finalizar esse projeto de ter informação o mais rápido possível. A Socôco já nos fornece informações pela extranet, mas da Rio Norte para os clientes ainda é por telefone. Pretendemos automatizar mais esse processo.

MÁRCIO — Muita gente conhece a Melitta pelo filtro, mas o carro-chefe é o café. É um mercado difícil, com mais ou menos 1.500 empresas e 2 mil marcas, todas têm seu torrefador. Para agregar mais um tempero, a Melitta é uma empresa familiar alemã — mas temos autonomia para operar no Brasil da melhor forma para o negócio. Nestes últimos dois anos, meu papel na Melitta foi fazer a aproximação da área de TI e dos negócios, o descolamento era muito grande. Hoje, a TI participa da diretoria, entra nos projetos na fase de concepção, é muito interessante. É claro que, no nosso mercado, uma questão sempre importante é custos. Então, há um ano e meio, começamos a terceirizar. Com telecomunicações, sem investir nada, conseguimos integrar nossos sites, reduzir custos e atualizar a tecnologia. Bastou achar o parceiro adequado.

IH — É mais terceirização de serviços?

MÁRCIO — As telecomunicações são todas terceirizadas. O mercado está cheio de opções boas para a terceirização de coisas como telecomunicações, impressão e infra-estrutura. Sinto falta de opções para a terceirização de aplicações. Tive dificuldade quando terceirizei o ERP. Outra dificuldade é o grande número de fornecedores e de opções; você olha o portfólio de uma empresa, ela atende todo mundo em todas as direções. É difícil achar a empresa que melhor se adapte às características da sua empresa. Além disso, pelo menos na Melitta, o tempo de acompanhar e instalar uma solução está cada vez menor. Muitas vezes, o fabricante dos aplicativos não tem a mesma flexibilidade; o aplicativo engessa em parte o negócio. Outra coisa que notei nestes dois anos de Melitta: existe informação, de todo tipo, vinda de várias fontes. Mas existem ilhas de informação. Vendas é uma, marketing é outra, controladoria é outra. Todas estão certas, mas nascem de visões distintas. A área de TI está agindo como mediadora, para ajudar a empresa a definir a melhor visão. Até abandonamos um projeto de business intelligence, pois achamos que a cultura ainda não está enraizada. Criamos sistemas para consolidar as informações do ERP com informações de mercado, dá para fazer análises bem sofisticadas. Mais para a frente, devemos pensar de novo numa ferramenta de BI, mas, com a cultura já formada, será mais fácil.

WILSON — Nossos desafios são muito parecidos. A Cargill é global, está em 63 países há 140 anos, há 40 anos no Brasil com várias unidades de negócio, com vários negócios distintos — carne, com a Seara; soja; óleo enlatado, com a Lisa. Temos muitas linhas de produtos, cada uma é unidade de negócios distinta, é trabalhoso trabalhar perto dessas unidades. Temos também funções compartilhadas: RH, a própria TI, jurídico, financeiro, contas a pagar. É bom, porque o ambiente é complexo. Em termos de desafios: estamos numa indústria de margem pequena, o que nos faz vistos como área de custo, em vez de área de agregar valor. Esse é o principal desafio: como mostrar às unidades de negócio onde e como agregamos valor. Isso só acontece capturando valores dos nossos projetos e das nossas implementações. Só assim a área de TI vai se transformar numa área de investimentos. Além de tudo, existe o problema de transformar esses dados todos em informação. Outro ponto é a proteção das informações, a segurança; na Cargill, essa responsabilidade é compartilhada entre informática e controladoria. Isso precisa ser olhado com carinho, para desenvolver ferramentas. A área de TI precisa ser inovadora, não no sentido de novidade tecnológica, mas no de propor soluções de valor para a empresa e os clientes da empresa. Outro desafio são as parcerias. A terceirização vai crescer mais, o que significa, na prática, fechar parcerias com fornecedores em pouco tempo.

LUIS — A Coinbra pertence ao grupo francês Louis Dreyfus; é uma trading, com vários tipos de produtos do agronegócio. Temos soja, açúcar e álcool, citros e uma atuação menor em café e plumas de algodão. A empresa tem crescido nos últimos anos por aquisições e expansões, é um desafio para a TI incorporar novos negócios, uniformizar linguagens. Hoje temos vários ERPs, por exemplo. Agora precisamos padronizar, racionalizar, montar uma estrutura de apoio mais eficiente. Mas, para a TI, o real problema é alinhar a TI aos negócios, antecipar as direções dos negócios. Num setor de margens muito estreitas, de economia de escala, isso sempre significa fazer mais com menos, procurar alternativas criativas e baratas. Esses são os pontos essenciais.

ROGÉRIO — O carro-chefe do grupo Friboi é carne in natura, mas temos também alimentos industrializados, com Anglo, Swift, Bordon, Sola, Carioca. E também temos produtos de higiene e limpeza, com as marcas Albany e Minuano. A principal tarefa da área de TI tem sido acompanhar o crescimento do grupo. Em janeiro de 2004, tinha 12 fábricas e 8 mil funcionários; em dezembro, tinha 22 fábricas e 16 mil funcionários. Com isso, a área de TI saiu de Goiânia e foi para São Paulo. Foi um problema, metade da equipe não quis se mudar, porque Goiânia é uma cidade fantástica; ainda hoje estamos recompondo a equipe. Hoje, temos ERP próprio; por causa da perspectiva de crescimento, avaliamos se vale a pena comprar um pacote. Com o desenvolvimento próprio, estamos constantemente avaliando a qualidade do software, em função da segurança, preocupados com CMM, Cobit, Sarbanes-Oxley. E nos preocupamos com nossa equipe, para que entenda o negócio; alguns dos nossos funcionários novos nunca entraram num frigorífico. Um erro na manutenção de um programa pode interromper a produção na fábrica; determinadas paralisações implicam em 400, 500 pessoas paradas, porque o sistema está inoperante.

IH — Muito do que vocês disseram remete ao legado. Qual é a dimensão desse legado?

DOMINGOS — Tenho uma boa definição de legado: é tudo o que funciona.

CARLOS — Hoje, me perguntam: que ERP vocês usam? Eu respondo: é próprio. E aí me dizem: ah, então vocês não têm ERP. Tenho: é próprio! Não duvido dos benefícios da terceirização, quando bem-feita. Mas faço um apelo às pessoas de TI: não devemos virar gestores de contratos, mas gestores de atendimento das necessidades que a empresa nos coloca, do jeito mais racional possível, seja qual for. E devemos virar bons gestores de pessoas, nada acontece sem uma boa condução das pessoas.

LUIS — Para o setor de trading, com produtos e mercados diferentes, com uma originação de produtos muito complexa, é difícil achar um ERP aderente. Nossa melhor mistura tem sido 60% de ERP de mercado, 40% de sistemas verticais, personalizados.

CARLOS — Na Guarani, temos alguns pacotes de mercado nessa linha, para aplicações periféricas, específicas. Não dá para desenvolver software de legislação trabalhista, de ambulatório. Uma curiosidade: no setor de usinas, constituímos um grupo de usuários que se chama Gatua, Grupo das Áreas de Tecnologia das Usinas de Açúcar e Álcool. Completou um ano em março e já congrega 61 grupos do setor. A troca de informações possibilitou, não vou dizer eliminação, mas redução da necessidade de contratar consultoria. Você manda um e-mail para o nosso fórum e em cinco minutos recebe n respostas. É a substituição da consultoria pelo benchmark.

IH — Que particularidades do mercado brasileiro dão mais trabalho à equipe de TI?

DOMINGOS — Acho que 30% da nossa complexidade tem origem na área fiscal; todo dia temos algo diferente para fazer.

WILSON — Um estudo mostrou que existe alguma mudança numa lei de impostos a cada 28 horas. Nem todas afetam todo mundo, mas alguém tem que olhar.

ADHEMAR — Acho que a TI precisa agregar valor ao negócio, e coisa e tal. Mas existem coisas que a gente tem que fazer, como essa parte fiscal, que não agregam nada. O usuário de negócio olha aquilo como um desperdício.

DOMINGOS — Aí, infelizmente, a justificativa é pelo risco. É triste pedir dinheiro justificando pelo risco.