MARCO — Entrei no Ponto Frio no início de 2003, faço parte da renovação e da profissionalização da diretoria, que era familiar. Entrei para rever a tecnologia, renovar a cadeia produtiva, otimizar processos de retaguarda e criar agilidade na loja e nos canais virtuais. Isso exige revisão do processo de atendimento, para agilizar a boca de caixa, onde a transação é efetivamente concretizada. O cliente passa cinco horas dentro da loja, escolhendo a mercadoria, mas quando chega no caixa quer liquidar a transação em dez segundos. Nos últimos dois anos, o trabalho foi dar à operação uma nova estrutura, com aplicativos integrados. Havia rupturas no fluxo de informações entre sistemas do Ponto Frio. Então, nosso trabalho foi o de criar o alicerce para a empresa crescer. Outro desafio para este ano é a revisão de todos os processos na cadeia de suprimentos, o famoso supply chain. Fizemos alguns investimentos no ano passado e, este ano, estamos buscando novas tecnologias. Por exemplo, novos algoritmos de ressuprimento automático (inclui o tempo necessário à compra e ao transporte da mercadoria), revisões de como fazemos pedidos e abastecemos as lojas, revisão da malha logística. Fizemos uma operação no Dia das Mães; quando você promete no jornal, compre o presente no sábado que entregamos no domingo, é grande a responsabilidade, com risco de imagem.

ROGÉRIO — Assim como o Burger King, sou novo no setor, comecei em outubro de 2004. O tema deste encontro combina com o que pensamos: custo baixo na construção, na instalação e no suporte do restaurante de modo geral, porque a concorrência é forte. Vamos buscar inovação no atendimento. Tentamos traçar a mesma linha para os franqueados, temos vários fornecedores de sistemas homologados para o Brasil. Isso reduz o custo de abertura de nova loja, pois a concorrência faz o fornecedor inovar e manter o preço competitivo. Estamos trabalhando para ter a opção de terceirização, com fornecedor que construa toda a loja e dê até o suporte pós-venda, inclusive de sistema. O franqueado economiza e pode aplicar os recursos em outra área da loja, como recreação infantil ou Internet. Nossa função principal na empresa é essa: desenvolver fornecedores, deixar o franqueado se preocupar só com o negócio, e manter assim nossos clientes satisfeitos.

AGNELO — Eu também sou relativamente novo no varejo... com 22 anos de Renner. A missão da empresa é “encantar a todos”, mas é complicado, o que encanta hoje, amanhã não encanta mais. Por isso, a pauta de TI é simplicidade de processos. Um exemplo: quando você põe tecnologia, consegue fazer simples; mas quando põe sopa de letrinhas, aí consegue megaprojetos e megacustos. Não é por nada que, há mais de 15 anos, a gente botou tecnologia para fazer o cliente receber tudo o que a Renner oferece enquanto está dentro da loja. A Renner entrega cartão em cinco minutos há mais de dez anos. Para isso usamos a tecnologia: para não ter retaguarda, não ter emissão de nada depois. O mesmo com o carnê de pagamento ou o extrato de cartão rotativo: dizemos ao cliente, no ato da compra, quanto ele vai pagar já na próxima prestação. De novo, é tecnologia para ter uma coisa simples, sem nenhum processamento na retaguarda. Com a simplicidade, não gastamos 10% do total de despesa de TI em manutenção de qualquer coisa de TI. TI é uma coisa cara, mas não gastamos em manutenção. A gente usa consultores, mas, sem a sopa de letrinhas, o consultor faz o que a gente quer que ele faça, no prazo que estabelecemos. Por exemplo, a gente finalizou agora a instalação do Retek, um dos melhores sistemas de merchandising do mundo, usado pela GAP, pela Old Navy, pela Nordstrom. O plano era de 18 meses, mas instalamos quatro módulos em oito meses, e só desviamos 1,5% da previsão de custos original. Nossos desafios agora são: precisamos consolidar a instalação do Retek, que é muito recente. Somos os únicos do mundo a rodar quatro módulos em Linux. Vamos também consolidar o portal de relacionamento com os fornecedores; nosso mercado se caracteriza por fornecedores pequenos e sem tecnologia. Colocamos tecnologia na casa deles e, hoje, a Renner não recebe nenhum caminhão se o próprio fornecedor não agendar a entrega e a doca da Renner. Vamos evoluir agora, passar à terceirização com nossos fornecedores, ou seja, vamos comprar a matéria-prima e eles passam a fazer para nós só a confecção. Vamos instalar este ano um projeto de RFID, mas não dá para pôr etiqueta de US$ 1 em cueca, a não ser que eu consiga usar essa etiqueta várias vezes, e esse é o desafio do projeto. Estamos consolidando todo o call center e nossa rede corporativa; para criar uma rede de quatro níveis de comunicação, vamos instalar VoIP.

MAURO — No Grupo Nobel, as prioridades são também simplicidade, lucro e logística. A simplicidade a gente também procura na operação de uma coisa já simples, porque não tenho crediário nem financiamento na livraria. Meu financiamento é o cartão de crédito e o cheque pré-datado, mas um terceiro cuida disso. Uma experiência nova para nós, do ano passado, foi a emissão de cartão de fidelidade eletrônico e, com ele, o vale-presente eletrônico. Até então, a gente trabalhava com vale-presente em papel moeda. Nosso grande problema é franquia. Temos só uma loja-piloto, uma megastore, onde a gente instala e testa tudo. Como controlar essas franquias? Ele é cliente interno da TI. Nós até brincamos: temos 143 diretores, os 140 franqueados e os três diretores internos. Nosso problema é o tamanho do Brasil, estamos em quase todos os Estados, o frete é caro, 80% de uma loja é consignação, então tudo o que vai, e não vende, uma hora volta. Tentamos negociar com várias transportadoras. Mas o Grupo Nobel resolveu criar uma empresa de logística para atender só a rede franqueada. Com o frete mais barato, agora vamos melhorar o lucro na loja.

IH — Que parte tem a gestão das pessoas na gestão de ativos e riscos da TI?

MAURO — Ainda não é sensível, porque o franqueado não é obrigado a aderir. Essa empresa vai ser mais ou menos um clube. Já temos umas 30 lojas e, todo mês, entram mais duas ou três. Mas a gente só apresentou a empresa em outubro. Com o tempo, acho que vamos chegar a umas 100 lojas. Para o franqueado, falando de TI, franqueamos duas opções de sistema, para ter concorrência. Mas tudo isso é complicado: por exemplo, são 140 franqueados, 140 CPNJs totalmente diferentes. Mas o cliente sai de São Paulo, faz uma viagem à Zona Franca de Manaus, compra um CD ou um livro numa loja Nobel lá, não gosta, chega em São Paulo e quer trocar. É outra empresa, é outro CNPJ, mas ele não quer nem saber.

ALTAIR — Represento aqui a Luigi Bertolli, a Cori e a Tommy Hilfiger. É uma experiência nova para mim a administração do varejo e a tecnologia para o varejo. É uma rede de 45 lojas, só quatro franquias, o resto é loja própria. Eu faço consignação do meu produto para a franquia, não vendo, então a logística dos produtos e o controle de estoque são complicados. E tenho um produto de três dimensões: o produto, o tamanho e a cor. É difícil achar no mercado um software que atenda a essa necessidade. Peguei a área de tecnologia já com uma estrutura formada, mas a custo elevado. Tivemos no último ano um grande trabalho de redução nos custos de conectividade. Minhas lojas estão todas interligadas, com redução de custos de 30%. A margem é apertada; estamos sempre em busca da redução do custo, sem perder a qualidade do serviço. Sofri muito também com integração de sistemas na empresa, aliás sofro até hoje, porque, no passado, desenvolvemos muita coisa em paralelo ao ERP. É um sistema de difícil administração, porque os dados não estão sempre online com meu banco de dados gerencial, nem sempre as informações batem. Estamos num processo de unificação desses sistemas. Já começamos a usar BI, é uma ferramenta sensacional. Peguei também um parque de servidores obsoletos, tinha servidor lá com oito anos. O computador do diretor era melhor que o servidor. Uma outra coisa interessante nessa história de integração da conectividade: as transações eletrônicas, as conhecidas TEFs (transferências eletrônicas de fundos), ficaram concentradas num sistema só, o que reduziu bastante o custo da operação e melhorou o tempo do checkout — depois que as informações dos produtos já estão no sistema, leva em média 25 segundos para concluir a operação. Antes era descentralizado, parte feito em casa e parte terceirizado. O Fisco nos deixou numa situação complicada, porque você é obrigado a emitir a transação do cartão junto com o cupom fiscal, então, se o cartão não passa, não dá para concluir a operação. Tudo isso é reflexo da retaguarda: quanto melhores os bancos de dados, quanto mais simples a operação, melhores as coisas lá na boca do caixa. Então fizemos um grande trabalho de retaguarda, mostrando para as pessoas responsáveis que elas são responsáveis pelo bom atendimento ao cliente. Para este ano, um dos grandes desafios é fazer o cliente comprar pela Internet, mas o público feminino é exigente. Chegamos até a pensar em desistir do projeto, mas esse não é o caminho. Queremos colocar um provador virtual, ou algo do tipo, onde o cliente coloque as medidas e o sistema mostre a roupa num boneco virtual.

PAULO — Eu também sou novinho, estou na diretoria de informática do McDonald’s há 17 anos. Tinha dois micros quando eu cheguei. Então, quero dividir meu tempo em duas partes, a experiência do cliente e a da empresa. Um dos nossos projetos é o McInternet. A gente instalou acesso à disposição dos clientes em quase todos os 535 restaurantes, faltam só uns 20. Para a área de TI, foi um modelo de investimento diferente, fizemos um modelo de negócios com parceiros, o que nos permitiu fazer investimento de mais de US$ 20 milhões, e isso trouxe para o McDonald’s conectividade e uma série de outros benefícios, além do cliente. Tivemos mais de 8 milhões de logins em 2004, ainda na fase de instalação — 25% dos clientes nunca tinham acessado a Internet antes, foi a primeira vez. Em São Paulo a gente não percebe isso, mas o Brasil ainda não é um país tão desenvolvido assim. No lado do cliente, a gente implementou o McEntrega, um projeto de entregas que começou por telefone e, em abril, entrou na Internet. Somos um dos poucos países do mundo que vende lanche pela Internet, com todos os desafios operacionais: tudo online, não pode ter problemas no link, o lanche precisa chegar quente. Trabalhamos muito forte com VoIP. Com a rede de telecom instalada para o McInternet, instalamos o McEntrega e a VoIP, já estamos com 350 pontos de VoIP. Estamos muito satisfeitos, tivemos redução de custo de telefonia de 40%, além da facilidade de suporte aos restaurantes, da instalação de sistemas de pedidos para nossos centros de distribuição — é uma vantagem competitiva. Começamos a desenvolver no Brasil, em 2004, o sistema de BI para toda a América Latina. Estamos revendo o nosso processo de abastecimento para alguma coisa do tipo entrega automática nos restaurantes. TEF era um problema para o McDonald’s, sabíamos que o cliente queria pagar com cartão de débito ou crédito, mas, até dois anos atrás, não podia: nosso tíquete médio é baixo, perto de R$ 7,00 — e o custo das transações bancárias não justificava. Com um conjunto de aplicações funcionando com telecom, a TEF foi só mais uma, o que justificou o investimento. No lado do McDonald’s: estamos adotando um sistema mundial de controle operacional — um consultor de operações vai viajar pelo mercado e pelos restaurantes com um Pocket PC na mão, fazendo uma auditoria da qualidade nos restaurantes.

MARIA CECÍLIA — A Livraria Cultura faz 60 anos neste ano, mas a área de TI tem nove anos. Entrei na livraria para montar a área de TI — tive a sorte de não ter sistema legado. A Cultura é uma empresa familiar, está passando da segunda para a terceira geração, e essa nova geração quis tudo novo. Fazemos tudo dentro de casa, até nosso POS no caixa é proprietário: sistema de loja, Internet, caixa, back office, ERP, tudo. A Cultura foi sempre conservadora, só tinha uma loja, mas há cinco anos abriu outra loja no Shopping Villa-Lobos, e pretende abrir uma nova loja por ano até 2010. São lojas grandes, com 3 mil metros quadrados em média, cuja TI é cara, porque são altamente informatizadas. Até agora, abrimos quatro lojas. Todo o nosso sistema roda em tempo real, todas as lojas estão conectadas. Na área de sistemas, as informações de estoque são estratégicas, não podemos errar no estoque, pois é usado pelos vendedores e pelos clientes na Internet. Até pedidos feitos via Internet são vistos pelos vendedores na loja. Fazemos inventários de lojas com 100 mil produtos de seis em seis meses, para que as informações de estoque fiquem corretas. O produto que vendemos é o mesmo do concorrente, e por isso nos voltamos para a área de serviços; por exemplo, a Cultura é a maior importadora de livros do Brasil. Há dois anos instalamos um sistema de fidelização e, nos caixas, 95% das vendas são identificadas. Isso está nos gerando uma base de conhecimento. Funcionário novo passa por todas as áreas da empresa, ou seja, ele deve entender o processo do qual faz parte. Então, a área de TI e a de RH andam muito juntas. Quando abrimos uma loja, instalamos entre 50 e 60 equipamentos. Não há mais posto de trabalho administrativo sem computador. Acho que quem lê, não rouba, porque 15% do nosso faturamento vem da Internet, e quase não temos fraude.

POSSETTI — O grupo holandês SHV, dono do Makro, está há mais de cem anos no Brasil, mas eu sou diretor de TI do Makro somente. O Makro atua em 22 Estados com 50 lojas, é uma empresa de R$ 4 bilhões de faturamento. Em tudo que nós fazemos no Makro, o grande desafio é manter a simplicidade e os custos baixos. Isso é na verdade atender bem o cliente, para ou aumentar as vendas ou reduzir os custos. O cliente não paga por custos altos. O Makro é uma empresa de auto-serviço para o atacado. É comparável ao varejo, mas as quantidades são maiores; o tíquete médio no Makro é de R$ 200,00. Mantemos nossas margens brutas na metade do varejo, ou seja, se hipermercados trabalham com 25%, trabalhamos com 11%. É muito difícil manter esses custos e as coisas simples. Todas as nossas lojas são interligadas com rede corporativa de voz e dados, todas elas são independentes, ou seja, todas têm seus servidores, seus sistemas e se comunicam com a parte central. Toda a comunicação com nossos fornecedores é eletrônica. Não fazemos propaganda, porque nossos clientes são cadastrados, são 1,5 milhão de clientes no Brasil. Um dos nossos maiores problemas é com os impostos. Só o nosso arquivo magnético federal tem mais de 600 milhões de registros por ano. A legislação é diferente em cada um dos 22 estados, a cada dia temos três ou quatro alterações que foram feitas ontem, que valem amanhã, mas que só vamos saber daqui uma semana. Nem reclamo da carga tributária, mas da complexidade tributária.

IH — Como justificar investimentos na TI para obter encantamento constante do cliente?

AGNELO — Certamente temos de mostrar o payback da história toda. Um exemplo: criamos o saldômetro, um cartão que integramos à rede e que dá o saldo do cliente. Custa US$ 60 cada um daqueles cartões, multiplica pelo número de clientes da loja, pelo número de leitoras, dá o investimento total. Na teoria, não tem payback. Agora, se você atrelar um sistema simples, um crédito desburocratizado ali na hora, você aumenta as vendas. Ele passa o cartão, vê que seu limite está baixo, mas o sistema vê que ele é bom pagador, e aumenta o limite dele ali na hora. Pessoas que não comprariam passam a comprar — sem nenhuma mídia, sem gastar em correspondência, só pelo ato de passear na loja.

MARCO — A palavra-chave é medir. Com métricas acompanhadas ao longo do tempo, você consegue mostrar as variações positivas e negativas. No caso do Ponto Frio, tive sorte. A empresa praticamente não investiu nos últimos quatro anos, estava com uma TI obsoleta. O Ponto Frio opera 342 lojas no país, o primeiro desafio foi: vamos medir o que está acontecendo com essa operação, qual é o patamar de receita, em que patamar queremos chegar, como estão os custos unitários por elemento de operação. A palavra-chave é medir, vamos medir tudo, cruzar tudo com tudo e ver quais são os incrementos positivos ou negativos das nossas ações. É aí que a gente consegue manter a credibilidade com a alta administração. Não se deve inovar por inovar.