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Aplicativos: terceirizar é possível,
mas complicado.
 
 
Sérgio, da Kodak
“O principal é escolher o parceiro, porque você entrega sua reputação àquela empresa.”
   
 
Jane,
da Camargo Corrêa

“É importante definir logo as cláusulas de distrato. É melhor discutir a separação no começo, quando todos estão bem dispostos.”
   
 
Matheus,
da Votorantim

“Eu nunca vi projeto sem desgaste. A questão é minimizá-lo com o comprometimento de todos.”
   
 
Carlos,
da DM/Monange

“Se não temos claramente o que fazer, o parceiro não consegue vender e, se conseguir, o projeto será um fracasso.”
   
 
Marco,
da Livraria Siciliano

“Em algumas consultorias, uma pessoa de nível começa a tratar com você, mas um estagiário fica com a execução do serviço.”
   
 
Antônio,
da ABB Brasil

“No último levantamento global, a ABB tinha 432 ERPs diferentes!”
   
 
Katayama,
da Honda

“Um fator crítico de sucesso, e não é teoria: não adianta ter Ph.D. e não ter experiência em processos.”
   
 
Clóvis,
da General Motors

“Quanto às métricas, estamos estudando não só penalidades, mas também créditos para os fornecedores.”
   
O aplicativo é a essência da informática. Todo o resto, do mais reles conector V-36 ao mais admirável servidor de 32 processadores, existe em função dele — pois, no fundo, todo o resto existe em função do usuário do aplicativo. É perfeitamente possível terceirizar muito do trabalho relacionado com aplicativos, como demonstram os oito CIOs nesta mesa-redonda. Mesmo assim, dada sua importância, todo cuidado é pouco, e há dezenas de itens com os quais tomar cuidado. Participaram da mesa-redonda (coordenada pelo diretor editorial do Informática Hoje, Wilson Moherdaui, e pelo editor executivo, Márcio Simões): Antônio Carlos da Silva Filgueiras, gerente de informática da divisão de tecnologias de automação da ABB Brasil; Carlos Pulici, chefe do CPD da DM/Monange Indústria Farmacêutica; Carlos Roberto Katayama, gerente-geral de TI da Moto Honda da Amazônia; Jane Ricci Noronha, gerente de TI do centro de soluções compartilhadas do Grupo Camargo Corrêa; Clóvis Magnusson Júnior, gerente de processos e sistemas de manufatura da General Motors do Brasil; Marcelo de Matheus, gerente de e-business corporativo da Votorantim Celulose e Papel; Marco Perez, diretor de tecnologia da Livraria Siciliano; Sérgio Martin Falcon, vice-presidente e diretor de informática e telecomunicações da Kodak.
 

IH — Como tem sido a experiência de vocês com terceirização de aplicativos?

SÉRGIO — Na Kodak brasileira, minha orientação é usar pacotes ou desenvolvimento externo. Ao fazer internamente, você se preocupa com a continuidade de tudo, tenta manter as pessoas bem treinadas, e acaba virando simplesmente um escravo desse grupo. Na nossa experiência, tivemos momentos de alegria e de tristeza. Já entregamos projetos perfeitamente, no custo certo e na hora certa. Também tivemos um projeto cujo custo ficou dez vezes o previsto, não ficou pronto, e nos obrigou a correr em busca de outras soluções. O ponto principal é escolher o parceiro, porque você entrega seus processos àquela empresa, entrega sua reputação; espera-se que ela contribua com alguma inovação. É importante haver compartilhamento de experiência, de conhecimento. A grande vantagem do pacote é: ele vem com experiência. Não era assim no passado. Crie uma forma de testar os profissionais que vão trabalhar para você. Recentemente, contratamos uma parceria e, duas semanas depois, trocamos 30% do efetivo deles. Sem isso, seria um insucesso.

IH — Como vocês testam essas pessoas?

SÉRGIO — Na prática, o teste é colocar o usuário e o parceiro juntos; o ponto fundamental é ter sinergia. A princípio pode parecer antipático, mas, na realidade, funciona bem e todos, inclusive o parceiro, ficam confortáveis.

JANE — Trabalho com terceirização desde 1990, quando a gente terceirizava a mão-de-obra, body shop. A partir de 1995, participamos de uma terceirização real, de serviços de suporte e manutenção de aplicativos. Foi bem diferente. Com o body shop, você troca seu funcionário pelo de um terceiro, e talvez aumente sua dívida trabalhista. Com o fornecedor de serviços para aplicativos, você contrata um parceiro e ele gerencia a mão-de-obra. Muitos no mercado vendem outsourcing, mas entregam body shop. A gente entrevista os funcionários do fornecedor também, e avalia o serviço prestado trimestralmente. Mas a gestão da mão-de-obra é do parceiro, senão você mesmo fará o serviço pelo qual paga. Mas é absolutamente imprescindível a gestão do contrato. É preciso gastar muito tempo escrevendo as regras do relacionamento, e para isso é preciso saber como se faz aquele serviço, como se entrega e que indicadores de desempenho seriam bons para seu cliente interno. Existem empresas que gastam bastante tempo discutindo o preço do serviço e pouco tempo discutindo, com clientes e parceiros, o que quer, como quer e como vai medir. Poucas pessoas costumam dar atenção a cláusulas de distrato. É importante definir logo como a relação vai começar e como vai terminar, porque, quando a terceirização termina, você já colocou muito da inteligência do seu negócio no parceiro. Pode ter ficado com grau baixo de conhecimento interno, e precisa ter um mecanismo para trazer isso de volta ou repassá-lo para outro parceiro. Os ânimos não estão calmos quando o distrato acontece; é melhor discutir as cláusulas da separação no começo, quando você e o parceiro estão bem dispostos.

IH — Você á passou por isso? Foi traumático?

JANE — Já passei por um phase-out de fornecedor, foi bem. Na época, fiz um treinamento com advogados, para entender mais sobre cláusulas de distrato. Sem isso, perde-se tempo discutindo na hora da emoção. No ano passado, refizemos a terceirização da infra-estrutura SAP do Grupo Camargo Corrêa; gastamos mais tempo discutindo todo o resto e menos discutindo os aspectos financeiros porque, no fundo, o preço é função de tudo o que você combina com o fornecedor. Quando você esquece detalhes, você acha que contratou uma coisa e seu parceiro acha que vai te entregar outra coisa.

MATHEUS — No Grupo Votorantim, estamos fazendo um trabalho forte de padronização nos últimos 18 meses. Vamos usar SAP para todas as empresas da Votorantim Industrial. Além disso, começamos um trabalho intenso de metodologia. Todos os projetos são gerenciados com base no PMI (Instituto de Gestão de Projetos). Sem burocracia, deixo bem claro. Por isso, quando vamos contratar algo, chamamos o parceiro e mostramos os documentos a preencher. Na terceirização, pelo menos, sei que terei a documentação padronizada, e isso tornará menor o impacto de trocar de parceiro (o que não acho bom, porque tem sempre um custo). Não criamos nada do zero e fizemos piloto da nova documentação com alguns parceiros. Na área de informática, a gente sabe, documentação é um problema grave; o resto é conseqüência da documentação mal cuidada. Na contratação de fábricas de software, separamos a fábrica de programas da fábrica de projetos. E seguimos uma regra: todo know-how importante, que estiver dentro do parceiro, deve estar dentro da Votorantim também. Outra coisa fundamental, com terceirização, é controle. Usamos a metodologia do Cobit. Estamos fazendo com que todas as empresas do grupo, no desenvolvimento e administração de parceiros (um dos processos do Cobit), fiquem no mínimo em nível 3 (as notas do Cobit vão de 1 a 5). Vamos fazer nosso próprio usuário cooperar com esse processo todo, para atingir o resultado. Sempre com desgaste — eu nunca vi projeto sem desgaste. A questão é minimizar o desgaste, com o comprometimento de todos os envolvidos. Vocês devem estar pensando, “O Matheus está chovendo no molhado”. Todo mundo sabe o que é preciso fazer, mas a gente raramente faz, por vários motivos do dia-a-dia. Com as fábricas de software, por exemplo, a gente desenvolve os indicadores com cuidado. Depois, é só medir. Assim, o processo de distrato é menos traumático, todo mundo participou da elaboração das regras do jogo e está olhando as medições.

CARLOS — Antes de assumir a área de tecnologia da DM, sempre trabalhei como consultor. Fui e sou um defensor da terceirização; vendi terceirização. Eu acredito no modelo e estudei o modelo em todos os aspectos. Hoje, como CIO, o conceito principal ainda vale: terceirizar é uma necessidade para qualquer empresa. O problema é saber o que terceirizar e como. A principal dificuldade da empresa é essa, entender claramente de que precisa. Um dos primeiros trabalhos que fiz na DM foi pedir um perfil dos profissionais da área de TI. Recebi um documento detalhado, mas era um currículo técnico perfeito: essa cara sabe Visual Basic, esse sabe Oracle, esse sabe Crystal Reports, esse cara escreveu tantas linhas de código. A DM queria ir para processos, era preciso tirar as pessoas da TI para aproximá-las do negócio, para olhar a tecnologia conforme o processo. Se nós não temos claramente o que devemos fazer, imagine nosso parceiro, tentando discutir um modelo de terceirização. Ele não consegue vender e, se conseguir, o projeto vai ser um fracasso. Meu primeiro ponto foi transformar essa equipe, dar uma visão de negócio. Estamos parando de discutir com o parceiro se é para acessar o banco de dados assim ou assado, e já temos técnicos que sabem como fazer a recuperação de ICMS. Aí, fica mais fácil falar de terceirização. É importante conhecer as tendências, mas os detalhes de tecnologia deixamos para os parceiros. Para cada necessidade, há um modelo de terceirização, e alguns são pontuais, temporários, outros são só pela capacitação técnica. O ponto fundamental é haver clareza para todas as pessoas de todas as áreas. Um último ponto: em qualquer área de TI, há muitos sistemas para terceirizar, mas cada um deve ser tratado de maneira ímpar, com regras totalmente diferentes.

IH — E sobre aplicativos?

CARLOS — A DM está terceirizando todo o desenvolvimento. Quando fui contratado, a área de TI era uma das piores consultorias do mercado, porque se propunha a fazer desenvolvimento sem ser uma empresa focada nisso. O know-how de negócios fica na empresa, mas o desenvolvimento vai sair. A gestão de recursos é compartilhada, mas é aquele ditado: cachorro de dois donos morre de fome. Por isso, temos bem claro na DM nossas responsabilidades e as do parceiro. Para a parte técnica, acabamos concentrando na DM uma pequena equipe, para definir boas práticas e padrões. Quanto à transferência de know-how, a volatilidade do fornecedor é maior que a da empresa, por isso é melhor manter o conhecimento dentro da empresa.

MARCO — Temos pouca experiência com terceirização na Siciliano. Como empresa tradicional do varejo, a gente fazia a maioria das coisas em casa. Tentamos fazer algumas terceirizações, mas tivemos muitos problemas. Por exemplo, o fornecedor aceitava determinado trabalho por preço mais baixo, porque o fornecedor, quando você aperta, acaba cedendo; mas depois a qualidade do serviço começava a cair. Mesmo quando procuramos um ERP, vimos que é difícil encontrar parceiro com experiência no nosso tipo de varejo. Você nota que, em algumas consultorias, uma pessoa de nível começa a tratar com você, mas um estagiário fica com a execução do serviço. Mas aprendemos uma coisa: é preciso ter muita transparência, contar direitinho toda a história, não esconder nada, porque os fornecedores têm pouco discernimento, e se você não deixar tudo muito claro, depois quem vai sofrer é você.

ANTÔNIO — É difícil encontrar soluções para a ABB. Ela é o resultado da junção de quatro ou cinco grandes empresas com um monte de pequenas. No último levantamento global, a ABB tinha 432 ERPs diferentes! Mas caminhamos. A ABB fez a opção global de terceirizar toda a gestão da infra-estrutura para a IBM, elegeu as 19 maiores unidades do mundo para começar, inclusive o Brasil, mas, ao longo das negociações, o business case brasileiro não mostrou viabilidade. Era um projeto mandatório, mas trabalhamos nisso com a IBM dois anos, para no fim pedir à matriz a liberação; continuamos com infra-estrutura mantida e gerida internamente. Imagine a polêmica dentro do grupo. Fizemos a terceirização só de alguns serviços, como help desk e impressão. Na área de aplicativos, há muito tempo não temos desenvolvimento interno; temos dez ou 12 analistas, o papel principal deles é analisar o negócio. Fizemos um trabalho de escolher só três ou quatro fornecedores para cada área, e compramos tudo deles; assim, temos concorrência saudável e, ao mesmo tempo, consigo ter bom relacionamento com esses poucos fornecedores. Mas não temos realmente um modelo de terceirização de aplicativos. Dependendo do sistema, o analista interno conhece em maior ou menor grau, mas a idéia é recorrer ao fornecedor externo para as coisas mais profundas. No geral, estamos nesse ponto. Mas estou interessado em saber sobre o mercado de ASP (application service provider, ou provedor de aplicativos para usar a distância, via Internet). Em 2001, tínhamos a percepção clara de que ASP não era para nós no curto prazo, porque tínhamos escala suficiente para, por exemplo, conseguir licenças a bom preço. Não sei se a percepção ainda vale. Temos alguma experiência como ASP interno; temos uma rede corporativa de 80 mil pontos no mundo — a rede é grande e dá chance a iniciativas internas. Este ano, devo desativar meus sistemas de gestão eletrônica de documentos para comprar o serviço na ABB dos Estados Unidos ou da Suécia, no modelo ASP interno. Então, hoje busco nichos em que eu poderia usar um ASP.

IH — Como foi feito esse business case sobre a IBM?

ANTÔNIO —
Fatiamos o escopo dessa terceirização em cinco ou seis tópicos e licitamos no mercado, colocamos 14 fornecedores no nosso auditório, apresentamos esse escopo e demos a liberdade para cada um ofertar tudo, os módulos separados ou apresentar outras sugestões. Mesmo assim, só conseguimos terceirizar o help desk e a impressão. Para o resto, nosso custo era menor. Talvez a gente conseguisse qualidade maior, mas, quando a empresa está satisfeita com a qualidade do serviço atual, é difícil vender aumento de custo por qualidade. Mas esse é um processo em constante revisão. Mais cedo ou mais tarde nossa infra-estrutura estará toda com a IBM.

KATAYAMA — Sobre terceiros, minha filosofia é contrato de porteira fechada: contrato um serviço, com o escopo todo analisado e medido, e fecho o preço. Se ele fizer com toda a produtividade do mundo, ganha mais; senão, ganha menos. Outra coisa: sempre busco capacitação técnica, isto é, quando a consultoria vai embora, a inteligência fica. Usualmente, escolho os consultores mais pelo conhecimento de processos que de tecnologia. Não adianta ter Ph.D. e não ter experiência em processos. Isso é fator crítico de sucesso, e não é teoria, é da prática. Acordo de nível de serviço é importante, assim como um terceiro consultor, nem nosso nem do parceiro, para a garantia da qualidade. Esse terceiro faz todo mundo falar a mesma língua e verifica como estão os objetivos. Um grande ganho da terceirização é a documentação, um bom subproduto, atende a Sarbanes-Oxley; não é preciso remapear processos com sistemas. O que terceirizar? Algumas coisas, como recursos humanos, contabilidade, dá para fazer um BPO (business process outsourcing, a terceirização do processo de negócio inteiro); você põe não só a TI, mas todo o processo num terceiro. Falando de Honda, vejo lá muitos sistemas caseiros e eles exigem equipe muito grande para manutenção. Vamos mudar isso daqui para a frente.

CLÓVIS — Na General Motors, não temos nada em casa, tudo é feito por provedores contratados, principalmente a EDS, que nasceu dentro da GM há 20 anos. Neste momento, estamos buscando uma estrutura com vários fornecedores. Recentemente, passamos todos os nossos aplicativos de engenharia para um fornecedor, estamos no processo de migração. Temos uma estrutura com três fábricas: a de TI, com a gestão do negócio e da tecnologia; a de desenvolvimento, com a entrega de software; e a de infra-estrutura, com a operação de tudo. Mas para tudo isso temos provedores. Neste momento, estamos desenhando contratos. Se um acidente pára a linha de produção, o fornecedor A não pode ficar dizendo que a culpa é do fornecedor B e vice-versa, isso é inaceitável numa linha de produção correndo a 60 veículos por hora. E quem são nossos fornecedores? São aqueles globais, que podem atender 220 fábricas no mundo, mais de 30 centros de engenharia e 5 grandes centros de criação, inclusive o Brasil. Não temos muitos funcionários; na América Latina, são menos de 50 pessoas. Como obter sucesso? Treinando esse pessoal para gerenciar fornecedores. No ano passado, investimos 250 horas no treinamento em CMMI e nas práticas do PMI. Estamos no segundo nível do CMMI e este ano queremos chegar ao terceiro nível. Os fornecedores têm que estar, no mínimo, no nosso nível. Uma das coisas intrínsecas a uma boa terceirização é padronização, e por isso há anos trabalhamos para eliminar o legado de aplicativos e para usar os mesmos aplicativos em todo o mundo. Criamos até mecanismos para coibir (e essa é a palavra correta) a criação ou introdução de aplicativos sem o conhecimento da área de TI. Quanto às métricas, estamos estudando não só penalidades, mas também créditos para os fornecedores.

 
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