IH — Em que grau vocês usam BI, se é que usam? Quais são os desafios?

Pulici — Com BI, há sempre duas oportunidades, eliminar problemas ou descobrir oportunidades. Até três anos atrás, a DM (fabricante da linha de cosméticos Monange) não analisava as informações com foco em explorar novas oportunidades, mas com foco em resolver problemas operacionais, do dia-a-dia. Depois, começou a cavar oportunidades com essas análises, mas de maneira não-estruturada, a área de TI começou a cruzar diversas informações para executivos de diversos setores. Dessa sementinha nasceu a iniciativa de BI; é natural que cada área exija informações cada vez mais complexas. Na verdade, o projeto deixou de ser um projeto de TI, foi o que fez essa sementinha brotar. Foi uma área de negócio, a área comercial, que tomou a iniciativa. O nosso BI pega todos os dados de faturamento e cruza com as outras dimensões da empresa. O fator de sucesso foi esse: a área de negócio experimentou o sabor de uma informação analítica, gostou, e agora estamos fazendo um projeto mais estruturado, com Business Objects, mas ainda embrionário.

IH — Até então vocês faziam tudo na mão?

Pulici — Até três anos atrás, fazíamos muito pouco. Depois passamos um ano desenvolvendo respostas para as perguntas dos executivos — para cada pergunta, uma resposta, não importa o sistema ou a ferramenta. Acontece que, para dar resposta a uma pergunta específica, às vezes o executivo precisa fazer uma análise, navegar nas informações. Essa resposta não é fornecida automaticamente. A área de TI percebeu que ou a gente muda para uma solução de BI ou a gente vai ficar sem responder algumas perguntas. caiu.

Açakura — Até três anos atrás, a Ripasa não era diferente de nenhuma indústria, tinha desenvolvido seu próprio sistema de informações gerenciais. Então, instalamos o Cognos Power Play para alguns casos. Percebemos que os executivos ainda não estavam preparados para a ferramenta, ou seja, elas ainda a viam como um gerador de relatórios. E a Ripasa, no setor papeleiro, foi a última a adotar o sistema da SAP. O primeiro módulo deve entrar em operação em janeiro. Por isso, até então temos ilhas de informações, e usamos o Power Play ou o Crystal Reports para extrair informações. Mas é preciso dividir a Ripasa em dois segmentos, a manufatura e a distribuição. O que estamos fazendo para a distribuição é por iniciativa da própria distribuição, que queria um CRM e um balanced scorecard (BSC); não dá para falar em BSC sem um bloco de dados bem estruturado. Então, começamos a pensar em BI há seis meses, estamos agora instalando uma solução de BI da Execplan, já passamos a fase mais crítica, a de definição de conceitos. Se os conceitos não são padronizados, o projeto morre antes de começar. Isso tudo é um projeto-piloto da distribuidora, que depois devemos levar para a manufatura. A distribuição é menor do que a indústria, mas a necessidade é maior, porque a distribuição é um negócio muito dinâmico.

Varzoni — Na Caterpillar não temos BI instalado. Mas estamos num projeto mundial, e a idéia é terminá-lo de verdade em dez anos. O prazo para a implementação é três anos, começa em 2005 nos Estados Unidos e na Inglaterra, em 2006 chega em toda a América Latina. É um projeto desenvolvido em Oracle. A Caterpillar é um grupo, uma holding, e tem uma divisão financeira, para a qual eu trabalho. Cada divisão financeira tem a sua particularidade, no Brasil o sistema financeiro é um, na Inglaterra é outro, nos Estados Unidos é outro. Só que, mesmo no Brasil, falando de mercado nacional, eu tenho mútuo, Finame, CDC, várias aplicações. Às vezes, o cliente já tinha um contrato em Finame, mas quando ia fazer o CDC, tinha de cadastrar tudo de novo, a gente não conseguia fazer um relatório mostrando quantos contratos ele tinha. Para conseguir isso, eu precisava falar com quatro, cinco pessoas. Hoje, não temos como entrar no sistema da fábrica para saber que, por exemplo, a fábrica fez 100 tratores e há mais 50 na linha de produção; a gente sabe o que a fábrica vendeu, mas precisamos ligar pra eles. A idéia do novo sistema é unificar essas informações, cruzar o que a fábrica vende com o que nós financiamos e com o que outros bancos financiam, para estudar tudo isso e achar novos mercados, novos projetos.

Balista — Até chegar à Medley, nunca tinha visto tanta informação na minha vida. A gente sabe tudo que roda no mercado, o que o médico prescreve, onde ele prescreve, que tipo de remédio os pacientes tomam, em que farmácia foram comprar. A única coisa que não aparece lá é seu nome. Fiquei até abismado, é um mercado muito rico de informação. Quando cheguei para falar para o meu chefe do BI, era o Cognos, ele falou: “Já sei de tudo, põe isso para funcionar aqui dentro da empresa.” Mesmo assim, existe um vácuo entre as informações geradas e o executivo. Por quê? Na Medley, brincamos: em vez de três verdades absolutas, queremos uma mentira só para todo mundo. Quanto foi o faturamento da companhia? Foi R$ 1.482.025,32 — queremos que todo mundo fale exatamente o mesmo valor. Pois não existe critério: um faturamento é sem devolução, o outro considera ICMS, o outro não considera IPI. A gente tinha vários faturamentos, várias contas a pagar, várias contas a receber. Começamos a nos organizar de modo diferente, hoje falamos de BI sem usar esse jargão. Vamos fazer balanced scorecard e BI sem contar para ninguém que é balanced scorecard e BI.

IH — Que nome vocês usaram?

Balista — Sistemas de informação. Criamos um método: todos os gestores da empresa têm que participar de uma reunião gerencial. Nenhum gerente que participa dessa reunião conta nenhuma informação para o gerente que não participou. Se não, o pessoal de marketing diz que tem um monte de eventos, o de produção diz que precisa atender a Anvisa. A primeira coisa que a gente faz é mostrar o faturamento, a Medley vendeu tanto, nós demos tanto de desconto, essa é a venda líquida, esse é o custo do produto mais contribuição, quanto foi de marketing direto (no nosso mercado marketing direto é um volume significativo) e depois, dividido para cada centro de custo, esse é o lucro da companhia. Na época, os diretores disseram: “Não vamos passar isso.” Depois de um trabalho, conseguimos passar o faturamento. Hoje é um faturamento único, e está mais fácil a implementação de um BI. Estamos fazendo a instalação desse sistema novo da TIM, o que roda com o Windows; então, esse mesmo faturamento está na empresa, na intranet e aqui também (mostra o celular dentro do bolso). No BI, esse número pode ser aberto da maneira que o gestor quiser. Então, percebemos que a credibilidade do BI pode ser fraca justamente por causa da muita flexibilidade. O usuário vai lá, clica, monta a estrutura, mas se esqueceu de alguma coisa, errou nos filtros. Então, estamos estruturando isso de maneira diferente, para obrigar o gestor a pôr a mão — não pode ser a secretária, não pode ser o assistente, não pode ser o usuário-chave da área. Nessa reunião gerencial, cada gestor precisa levar um indicador, por meio do BI, é uma obrigação. Na Medley, usamos o Seagate Crystal Reports, é um BI também, e usamos o SSA BPCS na gestão empresarial, estamos fazendo uma convergência. Portamos algumas coisas para a web, para que o negociador, o que senta com a distribuidora para vender nossos produtos, tenha um notebook, com dados via celular, para entrar na nossa intranet. Enfim, estamos criando esses portais dentro da empresa e fazendo o executivo usar.

Antunes — Na Klabin, começamos o projeto de BI no ano 2000. O projeto nasceu quando compramos uma papeleira, a Igaras, e estávamos com dois sistemas de transações. O pessoal perguntava: “A Klabin tem SAP?” Eu respondia: “Tem dois.” E tinha mesmo. Já existia uma carência de informações na Klabin; quando aumentamos de tamanho, a carência ficou mais evidente ainda. Então, a gente fez um projeto de BI para integrar os dois ambientes. Tocamos o projeto em dois sentidos, um top-down, de informações corporativas que valiam para todos os negócios, e outro bottom-up, de informações que vinham das unidades de negócio para a corporação. O time era pequeno, um consultor externo, cinco pessoas da equipe de TI da Klabin e os usuários-chave. Aí, começamos a perceber alguns desafios. Primeiro, diferente de um sistema transacional, o BI pode ser abandonado. Não dá para abandonar o SAP, porque ninguém fatura, emite nota fiscal. Então, a primeira coisa foi estruturar o patrocínio. Fizemos isso de modo eficaz: às vezes o board da empresa desqualificava informações porque não faziam parte do BI. Essa integridade, informação única, foi muito bem vendida e muito bem assimilada pela empresa. A nossa solução tecnológica foi baseada no SAP BW, eu tenho de 80% a 90% das informações dentro do SAP, 10% fora, então fazia mais sentido migrar 10% para dentro. Escolher a tecnologia é a parte mais fácil, porque, passado um tempo, os usuários se acostumam. O lado de negócio é muito mais complicado. Outra coisa que a gente aprendeu: não adianta fazer massificação do treinamento; se você colocar numa sala funcionários de nível diferente, diretor e assistente, nenhum deles aprende. O treinamento precisa ser personalizado. Uma terceira coisa: a informação precisa ser exata. A gente sabe que, para um executivo, sei lá, R$ 10 mil não fazem diferença. Mas é de novo um ponto para desqualificar o sistema: “Esse número não bate.” Independente do valor, a gente ia atrás de qualquer divergência entre o que estava no R/3 e a informação do executivo. Tudo no sentido de dar respeitabilidade e credibilidade ao sistema. Eu queria reforçar dois pontos que já tocaram aqui. Primeiro, a gente gastou muito mais tempo para definir conceitos do que esperava. Foram quatro meses, nessa metodologia de top-down e bottom-up, com muito tempo gasto em amadurecer conceitos: o que é faturamento, é com imposto ou sem imposto? Aprendemos que todos esses números já existem na empresa, a questão é dar nomes para eles. Por último, a integração. Um projeto de BI não pode ter problemas de integração de tecnologia, essa é uma responsabilidade da TI. Nossa meta interna era: o executivo não vai usar nenhum sistema que demore mais do que pegar o telefone e ligar para alguém. Ele descobre o número de outro jeito.

Souza — A Hiter é um caso atípico, porque ainda não usamos BI. Mas estamos procurando há uns cinco anos, desde a época do data warehouse. Montamos uma base única, mas não tivemos resposta dos usuários, ninguém sabia o que colocar nessa base. O pessoal de tecnologia tentou incentivar, sabíamos que era necessário, a diretoria está sempre pedindo informações, vai muito tempo para obter. Foi quando partimos para a base única; então, foram surgindo essas ferramentas de BI, e a gente foi atrás. Só que não adianta instalar uma ferramenta se a empresa não entende o que vem a ser isso. Então a gente vem nessa busca há uns quatro anos. Ultimamente, estamos em contato com a Execplan, foi o fornecedor que mais se aproximou do que queríamos. Mesmo assim, ainda não dá para instalar, o custo é alto e a gente não pode se arriscar. Estamos primeiro fazendo reuniões com a diretoria, tentando passar a idéia do que é um produto desses. Já temos ERP há anos, o Datasul EMS, e sabemos que BI é inevitável.

IH — Como é o negócio da Hiter?

Souza — O produto da Hiter não é de prateleira, ele depende muito do site do cliente, é um produto dimensionado no momento em que o cliente compra. Só depois de fazer um projeto é que podemos oferecer um produto ao cliente. Isso leva tempo e o custo é alto. Nosso departamento de engenharia é maior que a fábrica, e a fábrica é praticamente terceirizada. É preciso uma base muito grande para ter informações diferenciadas por cliente, e uma base bem consolidada para tirar informações para a gerência. Hoje a base é única, a do ERP, mas os relatórios são feitos com Excel, os executivos acabam manuseando muito e isso não é confiável. Por enquanto, o BI é uma iniciativa nossa, mas, antes de investir, a diretoria precisa primeiro comprar a idéia.

Antunes — Se eu posso dar um palpite, acho que não tem produto se não tem cliente. Então, enquanto você não tiver cliente, não faça a sugestão por TI. A chance de fracasso é muito grande. É preciso ter um co-responsável. Mais do que apurar o retorno do investimento, é preciso pôr o nome de quem vai buscar esse retorno, senão, lá na frente, vão cobrar da TI se o projeto não der retorno. Eu não aceito isso hoje na Klabin de jeito nenhum, o projeto não é meu, o projeto é sempre da área que busca o retorno.

Brigante — Na Camargo Corrêa Cimentos, podemos identificar dois grandes momentos do BI. Primeiro foi em 2001, quando, por iniciativa da área comercial, começamos um projeto de BI. Foi um projeto terceirizado, feito com o SAP DW, porque já tínhamos o R/3. Mas esse projeto teve erros. Primeiro, foi motivado por “vamos acompanhar as ondas de mercado”, e os usuários não estavam preparados para uma implementação de BI naquele momento. Como os usuários não estavam preparados, o projeto ficou muito flexível — quase todos os indicadores que a área comercial gostaria de extrair foram incorporados. Padronizar conceitos foi um dos problemas; por exemplo, o frete de transferência de uma fábrica para outra não é contabilizado pela área comercial, mas é contabilizado pelo financeiro. Então, começou a haver problemas de números. O processo de extração dos dados do R/3 foi todo customizado. Quando você customiza demais o modelo, os cubos e os extratores, começa a haver problemas de integridade na subida das informações. A área comercial associou o BW ao BI, “estamos usando o BW”, começaram a usar o BW como plataforma transacional, e os usuários começaram a sentir diferenças entre os dados do BI versus os do R/3. Isso permaneceu assim por algum tempo e fez a plataforma perder credibilidade. Ninguém mais queria ouvir falar em BW. Até que, em 2003, começamos um segundo movimento. Fizemos um upgrade na versão do BW e fizemos um projeto de remodelagem do ambiente do BW, dessa vez um projeto de TI. Todas as áreas de negócio participaram da padronização de critérios. Implementamos um módulo da SAP, o PA, profitability analisys, para consolidar no R/3 alguns resultados que não tínhamos com o BI. Passamos a adotar o máximo de cubos-padrão e de extratores-padrão do SAP BW. Esse projeto foi concluído em meados de 2004. Aí, formos às áreas de negócio, para dar treinamento, também segmentado por usuários. O BW é muito usado por funcionários da operação, justamente para fazer simulações de vendas e de logística. Nós implementamos uma interface via browser, um painel executivo, que pusemos no portal corporativo, de onde tiramos esse termo “BW”. Com o tempo, ele deve cair no esquecimento. Agora, no ano que vem, pretendemos ampliar as visões. Resumindo, nesse final de ano, com o portal implementado e os executivos usando o BI, estamos conseguindo mostrar o valor agregado de uma plataforma de BI. Agora eles usam até informações que já estavam disponíveis no sistema de 2001.

IH — Quais são os principais desafios na criação da cultura e no treinamento?

Balista — O que estamos fazendo na Medley é atípico, estamos indo na contramão. Não estamos mais treinando ninguém: isso é responsabilidade do gestor. Também paramos de achar patrocinador, cruzamos os braços e esperamos, se não precisam de nada, não fazemos nada. Nas reuniões, o gestor tem de apresentar indicadores escolhidos pelo grupo: por exemplo, quanto vamos vender de genéricos. Quer usar o Excel para achar o número? Fique à vontade, mas, se o número não bater, vamos trucidá-lo. Até hoje eu não consegui achar um payback para BI. Então, quem procura o payback para BI é o usuário que me pediu, o problema é dele. Eu precisei fazer um trabalho dentro da área de TI, segmentei a área de TI, tenho especialistas que trabalham na área comercial, na industrial, na administrativo-financeira. Passamos de 17 projetos em 2000 para 311 projetos em 2005, é o que precisamos fazer. É claro que tenho o OK do dono da empresa.

IH — Dá para associar o BI a redução de custos?

Varzoni — Para nós, BI não era bem para reduzir custos. O 6 Sigma sim, está reduzindo custos. O meu projeto de BI, para dez anos, é de US$ 180 milhões. Na verdade, estou gastando um dinheiro com o que vou evitar mais custos. Nesses próximos dez anos, 70% do board da Caterpillar vai se aposentar. São gente idosa, que fundou a empresa, e que conhece o negócio de vivência. A tática é jogar conhecimento para dentro do sistema, para que outros assumam depois.