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Alberto
Matias,
da USP
“É preciso avaliar se a tecnologia é
um elemento estratégico de sucesso ou
não.” |
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Carlos Fonseca,
do Real ABN-Amro
“Nada é mais caro do que comprar barato
uma coisa que a gente não precisa.”
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Emílio Vieira,
da Porto Seguro
“A gente acaba praticamente não tendo
limite de orçamento para os esforços
de TI.” |
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Luiz Roberto
Amato,
do Lloyds Bank
“O primeiro desafio é entender onde
se deve medir o custo de tecnologia
em cada instituição.” |
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Paulo Renato
Franco,
da Liberty Seguros
“Você não discute terceirização, você
discute a melhor maneira de fazer.”
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Schie Chen
Fang,
da Serasa
“A Serasa nasceu da premissa de um TCO,
para reduzir o custo dos processos de
autorização de crédito.” |
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| A
primeira condição para se obter uma efetiva redução
do custo total de propriedade (TCO, de total cost
of ownership) é a definição, por parte do CIO, do
peso da tecnologia da informação como diferencial
competitivo da empresa. Na área financeira, essa
condição é especialmente decisiva e, por isso mesmo,
muito mais difícil de ser atendida, em virtude dos
grandes volumes de transações realizadas, da quantidade
quase incontrolável de serviços oferecidos aos clientes
e da criticidade de grande parte das operações.
Entender qual é o alinhamento estratégico da empresa
e escolher o que deve ser desenvolvido internamente
e o que pode ser terceirizado é um dos segredos
para a redução de custos em TI. E isso, nas empresas
financeiras, nem sempre é fácil, como se vê pelo
depoimento dos participantes desta mesa-redonda,
coordenada pelo diretor editorial do Informática
Hoje, Wilson Moherdaui, e pelo editor executivo,
Marcio Simões. Participaram: Alberto Borges Matias,
professor da Faculdade de Economia, Administração
e Contabilidade da USP, campus Ribeirão Preto; Carlos
Eduardo Correa da Fonseca, diretor de tecnologia
do ABN-Amro/Real; Emilio Vieira, diretor de tecnologia
da Porto Seguro Seguros; Luiz Roberto Amato, diretor
de informática do Lloyds Bank; Paulo Renato Fabiano
Franco, diretor de TI da Liberty Paulista Seguros;
Schie Chen Fang, gerente de informática da Serasa. |
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IH
— O desafio de reduzir o TCO tem sido um tema recorrente
no dia-a-dia de todo CIO. Especialmente para os
profissionais de empresas da área financeira, cujo
desempenho pode ser abalado num futuro próximo,
essa preocupação deve estar ganhando mais relevância.
Isso já é uma realidade?
MATIAS — Antes
de entrar no aspecto específico da tecnologia, precisamos
entender que no Brasil as instituições financeiras
como um todo têm um custo relativo muito elevado
para os padrões internacionais. O que eu chamo de
custo relativo? É o custo estrutural, englobando
a despesa administrativa e a despesa de pessoal.
Se nós pegarmos esse valor e dividirmos pelos ativos
operacionais, temos algo como 15% — enquanto o padrão
internacional vai de 3% a 5%. Depois nós vamos discutir
os custos de propriedade dentro de um conceito mais
amplo, porque ou se gera receita ou se reduz custo.
Uma hora esse processo terá que se alterar. Nós
temos altas taxas de juros que tendem a se reduzir
gradativamente. Então como é que nós vamos fazer
o ajuste estrutural do sistema? Os bancos brasileiros
não têm escala. Então, há estruturas — inclusive
de tecnologia — equiparáveis a bancos internacionais,
mas sem que se tenham os mesmos volumes. Portanto,
temos aí um dilema para os próximos anos. E é nesse
contexto que o TCO precisa ser discutido.
FONSECA — Para
mim, há três pontos-chave nessa história e que não
estão diretamente ligados ao custo em si. O primeiro
ponto é o alinhamento estratégico daquilo que precisa
ser feito. Nós temos que ter um foco muito grande
para fazer aquilo que de fato é importante para
a empresa. Algumas estatísticas confiáveis mostram
que só 7% das funcionalidades de um sistema são
efetivamente usadas. Isso é válido também para os
sistemas aplicativos das empresas. Eu costumo dizer
para o meu pessoal que nada é mais caro do que comprar
barato uma coisa que a gente não precisa. O segundo
ponto para reduzir custos é ter um ambiente estável.
Os CIOs vivem sob a pressão de ter que implantar
uma série de novidades, que em muitos casos são
oferecidas pelos fornecedores e consultores diretamente
os usuários do banco, as áreas de produto, áreas
de marketing. E essa pressão acaba levando a uma
certa dispersão do ambiente tecnológico. Está se
tornando cada vez mais difícil administrar essa
complexidade. Por isso, é fundamental definir uma
arquitetura estável e muito bem orientada para obter
uma redução de custos no decorrer do tempo. E o
terceiro ponto é evitar a implementação indiscriminada
de novidades, a tecnologia pela tecnologia. Nós
temos que usar a tecnologia para resolver um problema
real, não vamos tentar ser os primeiros na implantação
de uma nova tecnologia quando a gente ainda não
tem um problema definido para usá-la.
FRANCO — Concordo
basicamente com esse conceito da essencialidade.
Também sou um dos defensores de se fazer o que precisa
ser feito. Acho que os setores são um pouco diferentes
uns dos outros. Quem trabalha no setor bancário,
tendo vivido principalmente o período do pós-Plano
Cruzado — quando os bancos de repente tiveram que
buscar outro patamar de produtividade —, e depois
passa para o segmento de seguros, fica com a sensação
de que as seguradoras estão atrasadas em várias
questões. Mas eu diria que um dos principais desafios
que a gente tem no mercado segurador para administrar
custos é, em primeiro lugar, a falta da percepção
da alta gerência e do acionista de que tecnologia
no ramo segurador faz diferença. A decorrência natural
disso é que você está sempre brigando por recursos
para fazer algumas coisas que tragam vantagens competitivas.
De uma forma geral, você acaba tendo que fazer muito
mais pressionado pela necessidade e muitas vezes
até de certa forma pouco estruturada. Isso resulta
no famoso legado, com sistemas, módulos e funções
redundantes. Mas muita coisa pode ser feita. No
caso específico da Liberty, essas buscas de eficiência
no nível do desktop, especialmente com a transcrição
dos sistemas para uso de browser, têm levado claramente
a uma redução unitária do custo do knowledge worker.
VIEIRA — A
Porto Seguro tem uma visão de TI um pouco diferente
de algumas organizações. Ela acredita que TI de
fato é um fator de mudança no cenário de negócios.
Tanto é verdade que a gente acaba praticamente não
tendo limite de orçamento para os esforços de TI
e eles são definidos basicamente na medida em que
a gente consiga ver uma agregação de valor ao cliente.
Então, a gente não quer simplesmente ficar pagando
sinistros como uma seguradora tradicional, a gente
quer agregar valor enquanto serviços. Mesmo porque
a gente não tem a obrigação de ter o menor valor
de prêmio, menor valor final ao cliente. Então os
clientes estão acostumados eventualmente a pagar
um valor até um pouco superior pelos nossos produtos,
por conta de a gente ter uma série de agregados
de serviços que são absolutamente lastreados em
tecnologia da informação. Obviamente, a gente cuida
muito do aspecto custo, porque ele é uma parte componente
do produto. Mas esse não é o nosso principal foco.
Então o que tem de diferente na Porto Seguro nesse
aspecto? Ao invés de terceirizar uma grande quantidade
de coisas, a gente normalmente internaliza as coisas
que entende que são diferenciais. A gente investe
numa equipe que faz integração de sistemas in house
e que faz o corte e colagem de todas as tecnologias
complexas que estão disponíveis, tentando resolver
um problema do cliente. Isso muda todo o cenário
de trabalho.
IH – Você está despertando
uma inveja terrível nos seus colegas CIOs, porque
realmente é muito raro encontrar uma empresa que
tenha esse grau de liberdade de orçamento.
VIEIRA — Não
quer dizer que a gente não terceirize coisas que
a gente entende que não sejam o foco. Mas aquilo
que a gente entende que é foco, que é o objetivo
principal, a gente não abre mão, esse negócio é
nosso e a gente quer controlar isso melhor do que
qualquer um.
IH – A situação deve ser bem diferente, por exemplo,
num banco de atacado como o Lloyds, não?
AMATO — O
primeiro desafio que a gente tem com relação a TCO
é entender exatamente onde se deve medir o custo
de tecnologia em cada instituição e como fazer essa
medição. A gente vê metodologias de medição de TCO
que valem para o mundo inteiro e para qualquer tipo
de empresa. Nem sempre essas metodologias se aplicam
à sua empresa. Num banco de atacado, como o Lloyds,
uma coisa que é muito cara para a gente diz respeito
à arquitetura de integração de aplicações. É um
foco muito grande de custo, da mesma forma que é
uma área crítica para os negócios da empresa. Por
isso, é preciso medir e definir uma arquitetura
muito clara para qualquer tipo de aplicativo que
vá ser implementado. Em geral, nesse tipo de instituição
nós temos uma quantidade de aplicações muito grande,
que processam volumes de transações pequenos, mas
com volumes financeiros enormes. Essa é uma das
áreas que merece atenção. Outra coisa importante
é não ficar só no custo, não avaliar só o ROI (return
on investment) de projetos, de estrutura, daquilo
que já existe. É preciso sempre avaliar o valor
daquilo para a empresa, para os negócios. Também
é muito importante um projeto de infra-estrutura
bem feito, para evitar que problemas nessa área
tomem conta da agenda do pessoal de TI. A padronização
deve estar no centro das atenções. Da mesma forma
que o controle e a administração de computação de
usuário final. Pelo fato de termos uma quantidade
de transações pequena e volumes financeiros muito
grandes, é comum o próprio usuário final cuidar
de alguns processos, sem envolvimento da área de
tecnologia, o que é um fator de risco e de geração
de custo.
CHANG — A
Serasa nasceu da premissa de um TCO. Na verdade,
ela nasceu para reduzir o custo dos processos de
autorização de crédito. Acho que existem quatro
pilares sobre os quais se assenta o TCO: tecnologia,
processos, pessoal e, talvez o mais importante,
o marketing. O custo de manter a imagem de uma empresa
hoje é muito alto.
MATIAS — A
discussão do TCO sempre acaba se dividindo em duas.
De um lado, é preciso avaliar se a tecnologia é
um elemento estratégico de sucesso ou não. Por exemplo,
no mercado segurador, sem dúvida é, porque você
ainda tem um campo muito grande de trabalho em tecnologia
para se diferenciar. Já na atividade bancária, a
tecnologia está virando commodity, não se consegue
mais um nível de diferenciação muito forte. Então,
nessas situações, o alinhamento estratégico passa
a ser de avaliação fundamental. Se a tecnologia
pode ser terceirizada, é possível montar centrais
de serviços. É o caso da Serasa. Eu passei 12 anos
lá, fazendo uma parte da construção da Serasa. Como
o Fang falou, ela nasceu de um TCO de crédito, quando
se observou que o processo crédito em si deixou
de ser um fator crítico de sucesso. Então, é possível
fazer uma estrutura que desenvolva o mesmo processo
básico para todas as instituições e a partir daí
as instituições agregam o seu diferencial.
IH – Essa observação de que
TI é commodity se aplica aos bancos de varejo, sem
dúvida. Mas também vale para um banco de atacado?
MATIAS — Se
você pegar a experiência internacional dos bancos
de investimento, dos bancos que atuam no atacado,
a resposta é positiva. Hoje, esse é um negócio estritamente
baseado numa rede de relacionamento. Então você
vê que a tecnologia mudou o foco: não é mais produto,
é rede. A partir do momento em que você torna a
tecnologia, principalmente de comunicação, muito
similar, ela deixa de ser um diferencial. Então,
também no negócio de investimento, está virando
commodity.
FONSECA — Tem
alguns aspectos interessantes que merecem comentários.
Primeiro, o custo de processamento dos bancos no
Brasil não é tão alto em relação ao cenário internacional,
se a gente comparar os volumes de processamento.
Pelo contrário, os bancos brasileiros têm os custos
mais baixos do mundo em nível de volumes de transação.
O que acontece é que os nossos volumes financeiros
são pequenos e, como o Matias colocou, se a gente
comparar com os ativos operacionais dos bancos,
realmente os nossos custos são altos porque os volumes
financeiros no Brasil são muito menores. A área
de tecnologia nos bancos existe para processar transações,
e uma medida importante é a dos volumes processados.
É isso que custa e é o mesmo custo para processar
aqui ou em qualquer país do mundo. O Brasil tem
uma eficiência muito grande, tem sistemas de automação
bancária altamente competitivos em níveis internacionais.
Além disso, não acho que nos grandes bancos de varejo
esteja acontecendo essa comoditização. A área de
tecnologia, pelo contrário, é um fator-chave de
diferenciação desses bancos. E uma prova disso é
que os bancos brasileiros que mais investiram em
tecnologia são hoje os líderes de mercado. Acho
que hoje um banco consegue se diferenciar e consegue
colocar sua marca muito mais pela qualidade do serviço
que presta do que pelo produto financeiro que oferece.
Então os caminhos para que a gente preste um serviço
melhor dizem muito da qualidade das áreas de tecnologia.
A capacidade de alavancar o atendimento aos clientes
nos grandes bancos de varejo é um fator-chave de
diferenciação. Mas a grande questão é o alinhamento
estratégico da área de TI com o banco. Se a empresa
isola a área de TI e a área de TI passa a enxergar
cada uma das áreas do banco como seus clientes,
aí acho que está na hora de terceirizar, porque
não está trabalhando em conjunto com o banco.
MATIAS — O
custo por transação é baixo no Brasil relativamente
a outros países, mas o custo total é elevado. Uma
coisa que em pesquisa a gente já vem observando
é que no Brasil muitos processos geram mais transações
do que no exterior. Por exemplo, no Brasil nós trabalhamos
essencialmente a curto prazo, o grande volume das
operações de crédito e de títulos é de curto prazo,
no exterior não é. Então, se você imaginar um ciclo
de operação de capital de giro com prazo normal
de 60 a 90 dias, a cada 60 ou 90 dias eu estou renovando
a operação. Ora, então durante o ano eu vou estar
renovando isso umas quatro vezes. O que significa
renovar cadastro, crédito, contrato. No exterior,
eu faço operações de quatro anos com repactuação
semestral. Ou seja, o mesmo processo gera no Brasil
algo como quase 20 vezes mais procedimentos, mais
transações. A Receita Federal muda uma forma de
tributação, o impacto é daí a 60 dias. Se fosse
no exterior, seria dali a dois anos, até porque
isso não pode retomar sobre operações já efetivadas.
VIEIRA — Considerando
que a tendência não só da tecnologia, mas de quase
tudo no mundo, é se comoditizar, a gente está tentando,
na Porto Seguro, oferecer não um produto meramente
financeiro, mas algo que gere uma percepção de valor
enquanto serviço. Eu falo brincando que a tecnologia
não pode ser uma injeção no músculo, tem que ser
uma injeção na veia. E aí, vale ter equipe interna,
vale mandar gente para fora, vale qualquer coisa,
desde que você consiga ter um produto que de fato
seja um diferencial.
IH – Quando você faz um desses
investimentos na veia, é claro que agrega valor
para o seu cliente. Aí é só numa segunda etapa que
você vai estudar o custo?
VIEIRA — É,
a questão do custo passa a ter menor importância.
Obviamente, você tem que buscar o menor custo possível,
mas sempre procurando fugir da comoditização.
IH – Você pode dar um exemplo?
VIEIRA — Há
seis anos, a gente fez em desenvolvimento interno
todo o sistema de logística do nosso serviço de
guincho, que utiliza computadores de bordo com GPS
e um sistema central de despacho dos caminhões.
Ninguém põe a mão naquilo. Tivemos que desenvolver
protocolo, eletrônica embarcada, fizemos um laboratório
de eletrônica. Com isso, claramente conseguimos
um diferencial de qualidade no atendimento ao cliente.
Esse foi o principal ganho, embora a gente também
tenha reduzido o custo, porque o processo anterior
era ineficiente e muito mais caro. É óbvio que chega
um momento em que você trata até esses diferenciais
como commodity e terceiriza, não pode querer ficar
reinventando a roda.
IH – Há um aspecto complicado
quando se fala de TCO, que é o valor intangível
da introdução de uma nova tecnologia na operação
da empresa. Vocês têm se defrontado com essa questão?
FONSECA — Normalmente,
a decisão de implementação de sistemas está baseada
no custo-benefício, em verificar até que ponto esse
projeto está ligado à estratégia da empresa como
um todo. Se ele é imprescindível para implementar
a estratégia, tem grande prioridade. Os profissionais
de tecnologia têm que ter uma participação ativa
e arriscar. Quem corre mais risco de perder a cabeça
é quem nunca arrisca.
IH – Existe uma metodologia confiável para medir
o valor intangível da introdução de novas tecnologias?
MATIAS — O
conceito mais moderno de avaliação é o cálculo de
valor. No fundo, o cálculo de valor é você observar
o investimento que está sendo feito, que fluxo de
caixa ele vai gerar no futuro.
IH – A outra questão é a da contraposição
terceirização versus internalização. É sempre claro
o que é estratégico e, portanto, deve ser internalizado,
e o que não é estratégico e, portanto, pode ser
terceirizado?
FONSECA — Essa
é uma discussão eterna e é um processo que também
varia no tempo. Vou dar um exemplo claro: a rede
de telecomunicações do banco. Estrategicamente,
foi importante que os bancos tivessem controle sobre
suas redes de telecomunicações, principalmente de
transmissão de dados. Num determinado momento, isso
virou commodity, surgiram empresas com capacidade
de fazer uma administração no mesmo nível em que
os bancos faziam. Então houve a terceirização desses
processos. Da mesma forma, o processamento de cartões
de crédito é terceirizado, o processamento de crédito
imobiliário é terceirizado. Tem vários nichos em
que os sistemas não representam um diferencial estratégico
e isso está terceirizado.
FRANCO — Concordo
que a terceirização é um instrumento gerencial.
Então, você deve usá-lo da maneira adequada. Para
tudo aquilo que é inovador, que em dado momento
vai ser um diferencial competitivo, você não discute
terceirização, você discute a melhor maneira de
fazer.
AMATO — Acho
que, além de definir o que é o core, é fundamental
ter um fornecedor confiável para que você feche
um negócio com ele e gere benefícios no longo prazo
para ambas as partes. Se um tiver problema, já não
valeu a pena.
IH – Sempre que se fala em redução de custo,
surge a figura do vilão: os sistemas legados. Certamente
é o pesadelo de boa parte de vocês. É um fator decisivo
para a redução do TCO fazer algum tipo de intervenção
ou de administração dos legados?
FONSECA — Nas
grandes instituições financeiras, os legados são
sistemas que podem ter mais de 30 anos e muitas
vezes foram desenvolvidos sem usar técnicas modernas
de programação, de modelarização voltada a objetos
ou a serviços. Por outro lado, são sistemas estáveis,
que cresceram com a cultura da empresa e atendem
grande parte das necessidades. Temos que trabalhar
em cima de arquiteturas que venham a aproveitar
tudo que eles oferecem de bom e tentando construir
novos layers, com novas tecnologias, principalmente
no que diz respeito à integração de dados. É um
trabalho delicado, mas a gente tem que procurar
transformar os sistemas legados em serviços, criar
uma arquitetura onde cada sistema legado seja um
provedor de um determinado serviço para um novo
ambiente de processamento, para uma nova arquitetura
de sistemas da empresa. Esse é o grande desafio.
CHANG — Em
mainframe e Cobol não se mexe. Não tem como. Para
as empresas que têm volumes como a Serasa, o mainframe
é a solução: não tem outra plataforma hoje que suporte
processar tantas transações. Hoje, a Serasa faz
mais ou menos 2,5 milhões de consultas/dia, então
tem que ser o mainframe. O que a gente está fazendo
é modernizar as aplicações Cobol. E aí tem um dado
curioso: mesmo nos Estados Unidos, está cada vez
mais difícil encontrar bons profissionais especializados
em Cobol.
FONSECA —
Eles estão chamando todos os aposentados.
FRANCO — A
boa notícia é que com as fusões e aquisições das
empresas no mercado financeiro, diminuiu o número
de legados. Quando uma empresa adquire outra e passa
a ter dois legados para tomar conta, a tendência
é rapidamente engolir um deles.
VIEIRA — Toda
vez que é preciso mexer no legado, a gente aproveita
para revitalizá-lo e parametrizá-lo. Coisas que
a gente sabe que são de modificação provável, contínua,
a gente coloca em tabelas para não ter que ficar
mexendo no código. Isso dá um pouco de instabilidade,
mas a gente acaba convivendo. A gente usa a fábrica
de software interna.
IH – Tem como medir o peso
da manutenção do legado no custo total de TI?
MATIAS — Tem.
Depende de como você estiver estruturado. Mas os
legados são como filhos: você os tem, não adianta
reclamar. Tem que investir neles, na educação, no
relacionamento, tem que se relacionar bem com eles,
Agora, quando se olha a história do sistema bancário
brasileiro vê-se que ele foi desenhado por produtos.
Os planos contábeis eram também específicos, Codiz,
Coban, Cobin, na parte de câmbio, o Cocam. Aí chega
uma hora em que foram integrados os planos contábeis
porque foram integradas as instituições. O grande
problema do legado não é o legado em si, é para
onde ele vai.
IH – O maior item de custo
das instituições financeiras são as despesas administrativas
e de pessoal?
MATIAS — Muitas
instituições diminuíram a despesa de pessoal, fizeram
terceirização. Então, contabilmente, a despesa de
pessoal vira despesa administrativa. É importante
não trabalhá-las isoladas. Na hora em que você agrupa
e compara com o volume de operação, esse custo relativo
é alto para o Brasil, porque o volume é baixo. Só
para dar um exemplo, a maior instituição bancária
brasileira é o Banco do Brasil, estamos falando
aí em US$ 70 bilhões de ativos. US$ 70 bilhões de
ativos para um banco americano é muito pouco (o
Citibank tem um ativo superior a US$ 1 trilhão).
Junto com isso tem o problema do curto prazo que
gera o problema das transações. Então aqui você
trabalha muito mais para ter o mesmo resultado em
termos de ativo. Então você tem que entender essa
história para ir conseguindo direcionar a tecnologia,
senão lá na frente você vai ficar com um elefante
e não sabe o que fazer com ele. No Brasil, nós temos
a maior taxa de juros do mundo e o menor volume
de crédito sobre o PIB do mundo, de 23%. Na Alemanha,
por exemplo, é de 164%, na Espanha 134%. Então essa
mudança vai acontecendo, vai tendo ampliação de
volume e redução do número relativo de transações
por operação.
FONSECA — Mas
temos que lembrar que grandes volumes de transações
estão associados a contas-correntes. O Brasil, em
decorrência do período inflacionário, desenvolveu
o hábito de usar muito cheque ou mesmo fazer transações
via cartão. Então, temos proporcionalmente um volume
grande de transações, com a movimentação de contas.
Isso é custo de processamento.
FRANCO — Sem
contar que no sistema bancário brasileiro você tem
todo o sistema de coletoria de impostos de todos
os órgãos públicos, municipais, estaduais e federais,
coisa que não em outros países.
MATIAS — Isso
gera mesmo um custo adicional de atendimento. |
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